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2007年～2017年，中國酒業(yè)恰好從黃金十年的最鼎盛期，步入低谷期與調整期，酒業(yè)的企業(yè)機制、營銷模式、發(fā)展戰(zhàn)略均經(jīng)歷了大幅度的調整。

實際上，從政務消費轉向大眾消費，從傳統(tǒng)渠道轉向新興渠道……這種種改變仍然只是調整的表象，對中國酒業(yè)而言，調整的核心，最終仍在于貼近市場這個不變的主軸。

黃金十年，渠道為王

2007～2012年，當為酒業(yè)的黃金發(fā)展期，酒業(yè)之前積累的勢能，在這一個階段得到快速釋放。而團購、政務消費帶動的酒業(yè)消費熱潮，很快蔓延到其它渠道，導致酒企分外重視占據(jù)渠道，形成“渠道為王”的特征。

這一階段，茅臺、五糧液、國窖1573等一線名品對政務消費的持續(xù)開發(fā)，取得了重大成果，并影響到了諸多酒企。

茅臺拓展軍政渠道需求并且大力開發(fā)團購，建立專賣店，縮短銷售線，成為團購直銷的主渠道，2008年是茅臺的一個里程碑，茅臺的市場價格超過了五糧液，2010年、2011年繼續(xù)拉大差距，市場價分別突破1000元、1500元，在2012年初嚴控“三公消費”前夕，茅臺價格一度高達2000元左右的零售價。

面向高端政務商務消費的名酒帶來高溢價，2012年，在政商務市場占據(jù)主導地位的上市公司平均毛利率高達71.2%，而同期整個行業(yè)平均毛利率卻僅有37.87%。

政務商務消費對于酒業(yè)發(fā)展拉動巨大，根據(jù)尼爾森數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2013年僅300元以上高端政商務市場占比白酒行業(yè)的36.9%，粗略估計政商務市場占比有50%左右；而2014年16家白酒上市公司市場份額之和才20.5%，市場規(guī)模巨大，甚至足夠支撐多個品牌共同發(fā)展。

諸多酒業(yè)專家認為，在黃金十年，酒業(yè)獲得快速發(fā)展的重要因素就是白酒品牌渠道能力的提升。在政商時代，各品牌致力于直接服務和掌控政商消費者，以此為中心發(fā)展出一些有代表性的終端營銷模式，如以口子窖為代表的“酒店盤中盤”、以洋河為代表的“消費者盤中盤”、以老白干為代表的“聯(lián)營體”。

在這種情況下，渠道模式的創(chuàng)新和改進就成為了各企業(yè)打造核心競爭力的重中之重。因此，黃金十年也被稱之為所謂的“渠道為王”時代。

這一時期各品牌因表現(xiàn)不同形成了金字塔式的行業(yè)格局，一線全國化品牌、二線泛全國化品牌、三線區(qū)域強勢品牌、四線地方強勢品牌以及五線一般地產(chǎn)酒。除了一線品牌外，區(qū)域名酒借助于地方政府的政策支撐，也獲得了量價齊漲的成果。

但與此同時，在這一個時期，諸多企業(yè)紛紛發(fā)力渠道，產(chǎn)生了諸如買店費、陳列費、開瓶費等等終端渠道費用，這無疑推高了營銷成本，越來越高的渠道費用導致部分酒企在市場上難以為繼，不得不敗下陣來或另謀出路。

酒業(yè)調整，消費與渠道轉型

渠道營銷成本過度攀升、當遭遇到嚴控“三公消費”的政策后，局面驟變。

諸多酒企紛紛陷入困境，這個時候，適應消費需求、積極尋求新渠道就成為了調整的重要方向。

2012年3月，國務院召開的第五次廉政工作會議上，明確指出要嚴格控制“三公經(jīng)費”，禁止用公款買高檔酒等。“三公消費”的限制性舉措，加上2012年下半年塑化劑事件的影響，白酒業(yè)步入調整期。

2013年開始，白酒業(yè)超高增長態(tài)勢已不再。

國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2013年，全年白酒行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)完成總產(chǎn)量1226.20萬噸，同比增長7.05%，但增速明顯下降。

到了2014年，虧損的規(guī)模以上釀酒企業(yè)由上年的新增51家變成327家，虧損面超過12%。具體到白酒行業(yè)，2014年1498家規(guī)模以上白酒企業(yè)，累計實現(xiàn)利稅1224.54億元，其中利潤698.75億元，分別比上年同期減少了125億元和100.8億元。白酒行業(yè)虧損企業(yè)117家，比上年同期增加29家，累計虧損13.38億元，同比大幅增長70.23%。

嚴控“三公消費”削減了政務用酒份額，與此同時，消費市場也在發(fā)生改變：大眾對于價格虛高的產(chǎn)品產(chǎn)生厭惡，年輕一代消費群體崛起，對白酒的親近性在減弱。

政務消費被打壓，茅臺、五糧液、國窖1573價格出現(xiàn)大幅下滑，與此同時，諸多區(qū)域名酒也不得不拋棄價格虛高的做法，主動降價以求銷量。

區(qū)域酒企紛紛向民酒市場挺近，希望借助于中低端產(chǎn)品來維持業(yè)績。一線名酒則發(fā)力腰部市場，試圖維系市場地位。

2013 年五糧液公司推出價位在200元至500元的3 款名為五糧液特頭曲，成為發(fā)力腰部市場的標志事件。一方面是名酒和區(qū)域酒企紛紛下調價格，推出民酒化新品，以這種調整來適應消費需求；另一方面，對渠道和市場的重新適應，也成為一個變革方向。

2014年，五糧液確定了直分銷的銷售模式，即由公司直接管理核心經(jīng)銷商，其余經(jīng)銷商變?yōu)榉咒N商向核心經(jīng)銷商拿貨。設立華北、華東、華南、華中、西南、西北以及東北七大營銷中心，依托營銷中心作為營銷服務平臺，開展深度分銷，并聯(lián)合部分經(jīng)銷商在條件成熟的情況下組建合資公司，提升五糧液在各個區(qū)域的市場占有率。

此外，類似于酒仙網(wǎng)、1919等新興渠道逐漸興起，結合網(wǎng)購渠道，成為這個時期內酒業(yè)調整的一個重要方向。

貼近市場，機制與戰(zhàn)略同變

經(jīng)過諸多努力之后，在2015～2016年，酒業(yè)出現(xiàn)緩步回暖跡象。酒類企業(yè)的調整也轉向了機制體制變革，以兼并重組為重要手段的戰(zhàn)略調整。

以諸多國資企業(yè)為代表的酒類企業(yè)，在新一輪行業(yè)調整之中，為了提升競爭力，在所有制上進行了充分的變革。

2015年10月30日，五糧液公布非公開發(fā)行股票預案，這也標志著其混改藍圖正式出臺。

根據(jù)計劃，五糧液增資募股，募集資金將用于信息化建設項目、營銷中心建設項目、服務型電子商務平臺項目。

業(yè)內人士表示，五糧液混改方案出臺，目的不在于籌集資金，而是以定增的形式將員工、經(jīng)銷商等利益共同體作為另類的戰(zhàn)略投資者引入公司框架之內，特別是在國企混合所有制頂層設計發(fā)布后，通過混改解決此前企業(yè)利益與員工利益、經(jīng)銷商利益不一致的矛盾，同時也將員工和經(jīng)銷商納入企業(yè)發(fā)展紅利分享機制中，雖然此次定增規(guī)模不大，但具有一定的實驗與示范效應，為今后其他類似企業(yè)設計混合方案提供了新的經(jīng)驗和模式。

此外，茅臺等國資酒企也都有類似的舉措，在所有制、市場機制上進行變革強化。

除了通過體制變革苦練“內功”之外，在酒業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向上，兼并重組也成為重要調整內容。

業(yè)內專家表示，新一輪調整期中，業(yè)內大型酒企和業(yè)外資本對酒企的兼并重組事件將越來越多，并且隨著一線、二線名酒品牌的下沉，極力拓展鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，縣級酒廠的市場份額將會受到擠壓進而面臨生存壓力，許多縣級酒廠將會被吞并或者破產(chǎn)，同時全國名酒企與地方名酒企間的合作與并購也將越來越頻繁。

著名酒業(yè)營銷專家王朝成表示，未來三年會有一批酒企破產(chǎn)，有些會被賣掉，有些會被資本化，相對應的龍頭企業(yè)的優(yōu)勢正在顯現(xiàn)。