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五糧液的品牌擴張之路

五糧液前期依靠“率先提價”和“供銷大戶”兩種策略，于1994年榮登白酒榜首。但是，距實現(xiàn)既定的遠遠甩開第二名的營銷目標，僅靠現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是不夠的。因為此時五糧液的品牌結(jié)構(gòu)僅有價格二三百元一瓶的五糧液和幾元一瓶的“尖莊”“翠屏春”三個品牌，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)極不合理。

五糧液是高端品牌，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)中低端品牌，并用五糧液去帶動這些中低品牌，這正是業(yè)界對五糧液品牌戰(zhàn)略的詬病之處，很多人認為五糧液品牌價值被透支。不過，筆者也看到，通過近幾年的品牌架構(gòu)整理，這種現(xiàn)象已經(jīng)在逐步改善，形成了“1+5+N”的品牌架構(gòu)，并且突現(xiàn)了“1+5”，弱化了“N”。

但是，筆者認為，五糧液正是依靠這種“產(chǎn)品多元化擴張”策略，以五糧液母品牌帶動各大子品牌的銷售，從而迅速奠定其“白酒大王”的地位的。

我們從下列數(shù)據(jù)就能窺見其端倪：

1994年，福建省邵武糖酒副食品總公司買斷五糧液的“五糧醇”品牌全國總經(jīng)銷權(quán)。次年，五糧醇銷售量就達到1670噸，新增稅利1000多萬元，1998年銷量高達8580噸。

1998年，五糧液與北京新華聯(lián)及湖南瀏陽河合作，分別共同開發(fā)了“金六福”和“瀏陽河”品牌。2003年，兩個子品牌銷量超過30億元，年總銷量占到五糧液年總銷量的五分之一左右，正是這兩個產(chǎn)品幫助五糧液超過了第二名四倍多……

這就是五糧液成功的地方，如果五糧液當初不走“品牌延伸規(guī)模擴張”這條路，也許就沒有今天的五糧液。

西方一項對已經(jīng)占據(jù)領(lǐng)導地位的消費品公司的調(diào)查表明：89%的新產(chǎn)品是通過延伸產(chǎn)品線（比如新口味或新包裝）引進的，6%的新產(chǎn)品是通過品牌延伸引進的，只有5%的新產(chǎn)品是重新創(chuàng)建的新品牌。

由此可見，品牌延伸，是一項具有高技術(shù)難度的專業(yè)活，馬虎不得。同時，在品牌延伸具體實施過程中所采用的品牌架構(gòu)策略，是一個品牌戰(zhàn)略問題，值得重視。從中外經(jīng)驗來看，利用老品牌進行延伸，而不是像定位理論所闡述的那樣：一種新產(chǎn)品就需要重建一個新品牌，在全世界都是最為普遍的延伸方法。

品牌延伸，是中國企業(yè)做大做強之道

任何一個行業(yè)，發(fā)展到了成熟階段，就進入最終決定行業(yè)霸主的時刻。這一時期，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從單點優(yōu)勢的競爭向整體優(yōu)勢的競爭過渡，已經(jīng)從尋找短暫優(yōu)勢向長期優(yōu)勢過渡，已經(jīng)從單品類做大做強發(fā)展到多品類延伸以保證企業(yè)持續(xù)增長。本階段，企業(yè)長期優(yōu)勢的獲得，最終決定于企業(yè)的規(guī)模、資本、成本和核心能力。

筆者認為，當一個行業(yè)發(fā)展到成熟階段，企業(yè)之間的競爭要素就變成了規(guī)模之戰(zhàn)、大小之戰(zhàn)、資本之戰(zhàn)、綜合實力之戰(zhàn)。這個時候，誰變得最大最強，誰就是最終的贏家，而且還會造成這樣一個結(jié)局：大者恒大，強者更強，整個行業(yè)的資源都向領(lǐng)導品牌集中。

用一句話來概括，行業(yè)發(fā)展到成熟階段，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，決定最終勝者之戰(zhàn)，是看誰能做到行業(yè)最大最強。那些能夠利用品類延伸、產(chǎn)品延伸的企業(yè)，往往在做大做強方面，占有先機。

也就是說，要做到最大最強，其中一個重要的戰(zhàn)略，就是品牌延伸。品牌延伸一般分為兩種：品類延伸和產(chǎn)品檔次延伸。特別是品類延伸，對于中國企業(yè)而言，具有重大的意義。
 

品類延伸，是企業(yè)發(fā)展的加速器

品類延伸，是對品牌資源的深度開發(fā)和利用，是企業(yè)做大規(guī)模獲取最大利潤的重要戰(zhàn)略。

寶潔、雀巢、飛利浦、西門子、海爾、美的、娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等企業(yè)，都是通過品類延伸，取得迅猛發(fā)展的。

正是因為品類延伸具有幫助企業(yè)快速做大、獲取更大利潤的優(yōu)勢，所以，眾多世界領(lǐng)袖企業(yè)、中國領(lǐng)袖企業(yè)，前赴后繼地踏上了品類延伸的道路。

中國市場還有大量新品類誕生的機會。所以，繼第一步的品類第一戰(zhàn)略成功之后，通過再次的品類延伸，快速做大企業(yè)規(guī)模，邁出成為百年品牌的第二步，是中國企業(yè)的必由之路。

單一品類難以支撐一個企業(yè)成為百年企業(yè)

品類延伸的第二個重大意義，是因為除了典型的大眾消費品比如飲料外，也許任何一個品類都不足以讓一個企業(yè)持續(xù)增長，產(chǎn)生規(guī)模優(yōu)勢。

中國企業(yè)的崛起，是典型的以品類崛起為基本特征。當一個大產(chǎn)品成為品類的代表性產(chǎn)品時，我們就講，這個品牌創(chuàng)建成功了。一個品牌成為了品類的代表，意味著它擁有了強勢的市場地位、領(lǐng)先的市場份額和領(lǐng)先的渠道網(wǎng)絡。

但是，企業(yè)擁有了單品類老大的這些資源，就能代表這個企業(yè)能夠基業(yè)長青了嗎?不一定。

成為單品類老大，在垂直方向上，由于已有規(guī)模的限制，單一品牌的市場定位和目標客戶群有限，依靠單一品牌和單一品類所帶來的規(guī)模效應也不夠明顯，企業(yè)的戰(zhàn)略縱深并不大；在橫向方向上，如果不做品類延伸，企業(yè)的發(fā)展空間也會受限。

因此，我們講，單一品類老大，從戰(zhàn)略空間上講，單一品類很難為一個企業(yè)提供發(fā)展縱深，并不一定能讓企業(yè)保持持續(xù)增長和基業(yè)長青。單品類老大，其實更大的意義，是奠定一個企業(yè)發(fā)展的基點，而不是終點。當一個企業(yè)成為單一品類老大之后，意味著它有能力根據(jù)市場機會或戰(zhàn)略選擇，進行多品類延伸。

從世界范圍來看，從三星、索尼、松下、日立、雀巢、寶潔等世界級企業(yè)集團的發(fā)展歷史來看，它們都走過了一條“單品類老大——多品類老大——垂直整合(產(chǎn)業(yè)集成)”的發(fā)展道路，最終才成就其當今世界級企業(yè)的地位。

也就是說，世界上大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律是這樣的：單一產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品制勝——渠道制勝——成為單一品類老大；單一產(chǎn)業(yè)成熟后，進入多產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)有必要展開多產(chǎn)業(yè)多品類戰(zhàn)略，成為多品類的老大；之后，企業(yè)成為“多品類+核心能力/核心技術(shù)”的橫跨多產(chǎn)業(yè)的集團型企業(yè)。

與這些世界級企業(yè)相比，中國企業(yè)中的絕大多數(shù)，還處于追求單品類老大的階段。像海爾、美的、康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈等企業(yè)，正處于多品類綜合老大的階段。真正進入垂直整合階段的企業(yè)，可謂是鳳毛麟角。

因此，我們講，中國企業(yè)一直以來，都只具有企業(yè)思維，而不具備產(chǎn)業(yè)思維，不具備產(chǎn)業(yè)鏈的思維能力。很多中國企業(yè)認為，只要在一個品類里成為品類第一，就可以了，或者說企業(yè)的目標，就是在一個產(chǎn)業(yè)里越做越大，就可以了。

這種思維是極其危險的。

路的盡頭，還是路。其實，從世界級企業(yè)產(chǎn)業(yè)演進的規(guī)律來看，成為單一品類老大，只是一個企業(yè)向百年企業(yè)目標邁出的第一步，是起點，而不是終點。成為單一品類的領(lǐng)導品牌，企業(yè)只有一個品類支點，不足以讓企業(yè)在百年企業(yè)之路上保持持續(xù)增長，也不足以抵御前進道路上的眾多風險。在產(chǎn)業(yè)升級的過程中，單一品類老大企業(yè)的任何一個失誤，都可能使企業(yè)陷入萬劫不復的深淵。

比如：康柏曾經(jīng)是PC品類的代表，但一個失誤就導致康柏被惠普收購；柯達也是膠卷行業(yè)領(lǐng)導品牌，但數(shù)碼相機時代的到來，讓柯達走上破產(chǎn)之路；諾基亞曾經(jīng)是世界手機行業(yè)的領(lǐng)導者，但是智能化手機時代的到來，卻使諾基亞的風光不再……

這些世界頂級企業(yè)的發(fā)展歷程告訴我們，單一品類難以支撐一個企業(yè)成為百年企業(yè)。中國企業(yè)需要具備產(chǎn)業(yè)思維，從產(chǎn)業(yè)演進規(guī)律中去尋找從單一品類走向多品類延伸的可能，超越自己原有的單一品類老大戰(zhàn)略，走向百年企業(yè)發(fā)展的第二個階段——多品類多產(chǎn)業(yè)老大企業(yè)。