華潤雪花在品牌、文化、品質等各方面的勢能積累，最終要在市場上釋放出來，“雙千萬噸”銷售業績就是這樣的厚積薄發。同時我們也應該看到，華潤雪花的強大分銷體系與其勢能儲備之間，具有很強的適配性。這有力保障了華潤雪花的市場經營效率和質量，可謂點“市”成金。
雪花增長倚重市場
在啤酒行業的上一個競爭周期，資本并購是實現企業“地盤”擴張的重要途徑，但華潤雪花啤酒營銷中心總經理曾申平多次提及，占有產能資源和市場增長并不是一回事，華潤雪花今天的銷量領先地位，更不是僅靠并購就能實現的。
“2012年底的時候，華潤雪花內部曾經做過一次測算，統計所有并購廠在加入雪花之前的產量數字，其總和視為華潤雪花并購所得產量，而這個數字僅占我們在2012年總產量的35%，剩下的65%都是靠市場擴張和新建工廠達到的。”曾申平表示，按照這個比例來看，今天華潤雪花的“雙千萬噸”銷量，其中400萬噸是并購存量，有700萬噸是市場增量。僅是這個市場增量的規模，已經足以占據國產啤酒銷量的領先位置。
如果將華潤雪花的并購存量和市場增量分解到局部市場，就更能感受到強勁的增長。
2004年，雪花在浙江省收購錢江啤酒，當時其年產量為60萬噸，占據杭州市場份額不足30%，而六成以上市場則屬于另一個品牌西湖啤酒。2011年，當華潤雪花在激烈競爭中勝出并收購西湖啤酒時，西湖啤酒的市場占有率已不足20%。
在華潤雪花的另一個重要市場省份安徽，在其剛剛進入省會合肥的時候，銷量還不足兩萬噸，所占份額非常有限，而目前華潤雪花已占有合肥啤酒市場65%以上的銷量。華潤雪花目前在安徽省的總銷量，比之其多年間的并購存量總和增長了一倍多，市場份額高達70%以上。
在哈爾濱，華潤雪花于2001年收購新三星啤酒，其在當時的哈爾濱市場份額不足20%，而且集中在中低檔價位，高檔產品銷量一片空白。如今雪花在哈爾濱的市場份額已達60%，并占據當地高檔啤酒銷量的半數。
我們不能否定并購整合對啤酒企業發展所產生的積極影響，比如形成合理的產能布局，使管理團隊迅速壯大，給當地消費者帶來品質更新鮮的產品，以及快速擴大品牌知名度等等。但通過對華潤雪花“雙千萬噸”的另一維度解析，我們更應該意識到，只有市場才是支撐增長的基石。
獨特分銷體系“跑贏”市場
中國啤酒市場的充分競爭態勢已經持續了很多年，幾大巨頭企業之間你爭我奪、寸土不讓。為什么是華潤雪花能夠突出重圍，贏得如此顯著的市場增量？這與其獨特的分銷體系有著很大關系，這套體系具有超強的可控性和效率優勢，使華潤雪花“跑贏”市場。
“只有對所有分銷環節做到可控式管理，才能持續改進市場經營的效果和效率，并且不斷提高市場質量。”曾申平說，早在2002年，華潤雪花就已經開始注重渠道運作，確保實現分銷可控。對于華潤雪花的產品流向，從制造工廠到分銷商，到終端，直到消費者，這個過程雖然沒有固定統一的模式，但一定是確保可控的。十多年前，當很多企業還把招商、開發大客戶作為市場工作重點時，華潤雪花已經把分銷體系建設與市場發展緊緊聯系在一起；今天，雪花的分銷體系與市場銷量，在國內啤酒行業處于同步領先的地位。
而在酒類流通的傳統業態下，要做到分銷體系全程可控，其難度極大，不僅對企業要求高，對經銷商同樣意味著巨大挑戰。
在與華潤雪花的經銷商接觸中，快節奏、高強度是他們普遍的感受，還有經銷商直言，自從做雪花以來，就是當地市場上睡得最晚的啤酒經銷商。相比于可樂、奶茶等飲料的攤頭分銷，啤酒品牌在終端上往往只有兩到三種，產品的終端表現力一目了然，對品牌和銷量影響非常大。此外，作為啤酒的消費者終端，必然涉及到大量的服務問題，最簡單的例子就是包裝，啤酒在市場上是雙向流動，產品送進去，還要把瓶子收回來。如果市場動作慢一點，包裝物就會把終端堆滿。要做到“可控”，是加倍工作付出所換來的。
對于經銷商的這種感受，曾申平表示，提高分銷體系的效率與可控性，是華潤雪花與經銷商客戶共同成長的重要保障，事實上在雪花的分銷體系中也充分顧及經銷商實際，為其分銷效率和終端可控等具體問題作出了針對性部署。
比如華潤雪花在分銷體系中將傳統意義的批發商轉變為運營商，在銷售方面持續加大廠家直接管理服務的力度，并與經銷商共建銷售隊伍，實行廠商一體化經營，雙方按照華潤雪花設計的方式去管控市場，使營銷渠道的穩固性進一步增強，分銷效率更有保障。“我們有很多業務計劃是直接做到經銷商層面，根據經銷商客戶的經營實際情況，為其制定下一年的詳盡市場計劃，”曾申平介紹說，這種一家一家做給經銷商的業務計劃，可操作性極強，包括雪花公司在當地市場的發展目標和主要策略、經銷商需要重點做好哪幾項工作，如何去做等等。
身處華潤雪花分銷體系中的經銷商，其實都很珍惜這種高效率的市場運轉節奏，因為這意味著事業發展、財富積累的高效率。多年以來，華潤雪花的整個分銷體系始終保持著高效而可控的運轉節奏，這不僅是一種工作標準，更成為華潤雪花的團隊文化和理念。
讓市場增長成為“慣性”
在體系和制度的保障下，華潤雪花的市場趨勢得以沿著良性軌道向前延伸，而其延伸的最終方向則是服務于消費者。
“從根本上來說，市場的快速發展在于做好一件事，就是有效滿足消費者需求，我們以往成功或不成功的地方，最終都可以歸結到這一點。”曾申平說，20多年來，華潤雪花一直在研究分析消費者需求，并為此建立了科學的方法理論體系，以此確保企業的正確決策，比如雪花的“大品牌”策略，就是基于這套體系對國內啤酒消費者的調查研究結果。除此之外，華潤雪花的市場布局策略，分銷和覆蓋策略等，全部是以此為理論依據。
曾申平認為，隨著啤酒行業品牌集中度越來越高，啤酒市場的競爭更多取決于“上層建筑”——對消費者的心理占位，雪花的市場增長將來自與消費者之間的關系變革。具體來說，一是如何滿足消費者對啤酒產品的個性化需求，二是為消費者提供差異化的服務體驗，第三如何激發消費者對雪花品牌價值與文化的共
文章來源華夏酒報鳴。
比如雪花啤酒標志性的白瓶包裝，就源自對消費者個性需求的把握。據曾申平介紹，起初是上海、浙江的消費者提出，白瓶啤酒更有金燦燦的視覺效果，顯得產品很有檔次。于是雪花先在局部市場推出了白瓶產品，收到了良好市場效果，特別是在餐飲終端的反響非常好。于是在2009年開始統一更改為白瓶包裝，更多消費者將飲用雪花白瓶啤酒視為個性之選。
而對于不同消費群體的差異化服務體驗，曾申平則以勇闖天涯在高校群體中的傳播為例。通過網絡信息收集，華潤雪花注意到高校學生每到考試完，或者是應屆畢業生，對勇闖天涯產品有較強的消費欲望，因為勇闖天涯的品牌訴求更契合他們的心態感受。借此做一些針對性的線上線下傳播活動往往能收到突出效果。
至于激發消費者與品牌文化的共鳴，則是雪花作為“中國啤酒”鮮明形象的優勢所在。隨著中國社會進步發展，民族文化訴求將更為消費者所喜愛，無論是雪花“中國古建筑攝影大賽”所營造的濃厚市場氛圍，還是“臉譜”啤酒在高端啤酒市場的迅速增長，都充分印證了這一點。
總之，根據消費者的不同需求，提供最有效的產品和體驗，實施最有效的管理和服務，使消費者選擇雪花啤酒成為自發行為，使雪花品牌成為一種生活方式，雪花的市場增長便成為一種“慣性”。如果更多啤酒企業能夠實現“慣性式”的市場增長，而不是單純依靠促銷等手段拉動，那將是啤酒行業真正的良性競爭，是屬于中國啤酒的“黃金時代”。（您對本文有何看法，可通過新浪微博＠華夏酒報進行討論。）
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編輯：王玉秋
