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老王的市場被拆分
    　每個(gè)酒類經(jīng)銷商的愿望都是“銷量更大，賺錢更多”，但大多數(shù)酒類經(jīng)銷商卻實(shí)現(xiàn)不了這個(gè)愿望。
    　經(jīng)銷商老王，進(jìn)入酒業(yè)已經(jīng)二十多年，曾是當(dāng)?shù)厍郎倘后w中“教父”級人物。在素以“貧瘠”著稱的北方某市場，他的年銷售額均能維持在1000萬左右，和當(dāng)?shù)亓硗鈨蓚€(gè)經(jīng)銷商，上演著當(dāng)?shù)鼐茦I(yè)營銷界的“三國演義”，大凡在當(dāng)?shù)劁N量走俏的品牌，都基本是被這三家“掐著”。
    　起初，老王是“三國演義”里的“曹魏”角色，是最強(qiáng)的那一極：手頭攥著不少一線酒類品牌，而且最為霸道的是，相較另外兩個(gè)經(jīng)銷商，國內(nèi)的名酒品牌基本上都“控制”在他手中。
    　但好景不長，銷量可觀的幾個(gè)白酒區(qū)域相繼向老王提出“離婚”！讓老王來氣的是，這幾家選擇的“再婚”對象竟然是老黃——“三國演義”中最弱的那一極！
    　那時(shí)老王想，離就離了吧，不出去闖闖，你們根本就不知道山有多高，水有多深！你們投靠底子薄的老黃，啟動(dòng)不開銷量時(shí)，可別怪我老王不念舊情！
    　可事實(shí)證明，老王錯(cuò)了！
    　“離異”的那幾個(gè)品牌竟然有一多半獲得了新生，不僅年均增長率遠(yuǎn)超老王經(jīng)手文章來源華夏酒報(bào)之時(shí)，而且其中的C品牌，在2011年后的連續(xù)兩年，銷量都與老王旗下的某一強(qiáng)勢二線品牌比肩！
    　“屋漏偏逢連夜雨”，就在老王焦頭爛額的時(shí)候，又一條壞消息徹底將老王拖入深淵：老王代理的一線A品牌，計(jì)劃對老王進(jìn)行拆分，由廠家的自建終端直接操盤，留給老王的只剩下零星的傳統(tǒng)零售渠道！
    　在老王看來，事情的誘因只是三個(gè)月前的一點(diǎn)小摩擦，廠家犯得上這樣大動(dòng)肝火嗎？哪個(gè)經(jīng)銷商沒點(diǎn)小脾氣？
    　老王委實(shí)有點(diǎn)氣不過。去年剛剛響應(yīng)這家品牌號召，掏了大把金錢去搞市場基礎(chǔ)建設(shè)，什么店招啊，什么重點(diǎn)陳列改造啊，自己也承擔(dān)了相當(dāng)部分費(fèi)用，如果放棄經(jīng)銷權(quán)，投入的資源不是辛辛苦苦替別人做嫁衣了！
    　聽著廠家老總冠冕堂皇的解釋，什么商超賬期長，什么廠家做商超可減輕你們資金壓力，老王心里暗自思量，“不就是趁火打劫嗎！市場做好了，你們就來撿現(xiàn)成的了？”
    　但胳膊終究擰不過大腿，老王最終還是無奈地與廠家簽訂了“城下之盟”。
    　玩火玩大了，還是廠家紅線收緊？
    　老王眼里雞毛蒜皮的一點(diǎn)小事，在廠家看來，折射出來的信息很豐富。況且，同樣的錯(cuò)誤，老王不知犯了多少次。
    　這點(diǎn)“小事”是這樣的：
    　過完春節(jié)，酒水銷售向淡季過渡，A品牌為了復(fù)合增長率更好看一些，同時(shí)打擊競品B品牌、穩(wěn)住區(qū)域市場的位置，重點(diǎn)渠道部針對老王市場，由區(qū)域經(jīng)理牽頭，在產(chǎn)品線中找出了一款比較暢銷、定位與B品牌主力產(chǎn)品相似的產(chǎn)品，進(jìn)行促銷規(guī)劃：
    　單箱補(bǔ)貼一定金額，終端執(zhí)行單瓶特價(jià)或買幾贈(zèng)一，降價(jià)幅度達(dá)到15%。而且，在去年淡季平均月走量的基礎(chǔ)上，結(jié)合今年的任務(wù)，為老王確定了一個(gè)促銷進(jìn)貨基量，而后在單箱補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上，再分105%、110%、115%三個(gè)節(jié)點(diǎn)，給予老王不同的進(jìn)貨返利。
    　這樣的促銷力度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了主要競品。按照管理層的推斷，憑借強(qiáng)勢的品牌效應(yīng)，再加上超過主競品的資源投放，再不濟(jì)也能暫時(shí)剎住B品牌高歌猛進(jìn)的態(tài)勢吧？
    　起初，一切都似乎走在正確的道路上。老王進(jìn)貨量超出了基準(zhǔn)量的115%，區(qū)域報(bào)表好看了，老王也賺了大把真金白銀。
    　然而，好日子并沒有持續(xù)多長。
    　一個(gè)多月之后，老王的大嗓門喊開了：A品牌的銷量要想突飛猛進(jìn)，得做“特價(jià)”，同時(shí)商超要求補(bǔ)齊差價(jià)。做這個(gè)產(chǎn)品，我自己都賠了個(gè)稀里嘩啦，所以嘛，公司得管！
    　而且，老王的老婆也在不停地給業(yè)務(wù)施加壓力，身處一線的營銷代表和城市負(fù)責(zé)人自然首當(dāng)其沖。同時(shí)，忍受老王兩口子的刁難就是他們每日必做的功課。老王一向認(rèn)為，必須在氣勢上壓倒廠家業(yè)務(wù)，如此政策才能壓出來，因?yàn)椋悴惶魬?zhàn)別人，別人就會(huì)挑戰(zhàn)你！
    　老王的市場出了問題，不是自己想辦法，而是向廠家直接施加壓力，用老王的名言來解釋就是：在商言商，“趨利”是我“本分”，“市場開發(fā)”是你廠家“本分”，做市場就得靠廠家，你不“出血”，難道還要我們“吐血”，舍命替你打江山？
    　這次，在廠家業(yè)務(wù)表示費(fèi)用很難申請下來的時(shí)候，老王出離憤怒了：這就是你們做市場的態(tài)度？我要將你們區(qū)域不作為的情況，向上反映，公司三令五申要求禁止壓貨，你們這樣壓貨到底想干什么？
    　老王的憤怒得到了重視。為了避免臨期品對市場的傷害，A品牌掏錢解決了爭端。
    　企業(yè)自然不是傻子，投了費(fèi)用為啥庫存積壓如此厲害？
    　針對老王的暗中調(diào)查表明：老王只在一部分商超執(zhí)行了公司政策，很多終端店促銷打折根本沒有執(zhí)行。且意外發(fā)現(xiàn)，之前的促銷政策基本被老王抽了條，甚至包括大賣場的陳列投入！
老王在哭，老黃在笑
    　與老王形成鮮明對比的是，老黃的生意卻蒸蒸日上。2012年底，老黃的銷售額首次超過了老王，躍升為最強(qiáng)的那一極。
    　由最弱到最強(qiáng)，老黃只用了三年。這里邊付出的辛苦和心智，老黃最清楚。
    　就拿上文A品牌打壓B品牌的案例來說，老黃除了向廠家尋求支持外，自己還在第一時(shí)間還擊，在防御和反擊的節(jié)點(diǎn)上，祭出了三大手筆：
    　
渠道上“堅(jiān)壁清野”
    　在大型商超，想方設(shè)法將B品牌擺在第一位置，多加臨時(shí)通道堆頭，而老黃多年來和商超良好的合作關(guān)系這時(shí)派上了用場。
    　這樣做，盡可能弱化行業(yè)龍頭的促銷效應(yīng)和促銷告知，用位置優(yōu)化、堆頭增加來淹沒、弱化行業(yè)龍頭的特價(jià)效應(yīng)。
    　城市零售渠道，老黃要求自己市場人員提前一小時(shí)開展終端巡訪，與老王雷打不動(dòng)的固定巡訪時(shí)間打開時(shí)間差，提前搶占庫容、資金。
    　鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，老黃由三天一次巡訪提升到兩天一次，與老王的四天拜訪頻率拉開差距。
    　老黃認(rèn)為，農(nóng)村聚族而居，意見領(lǐng)袖的建議很重要，所以，老黃公關(guān)所在區(qū)域的企業(yè)業(yè)主，向他們推薦口感佳、價(jià)格適中的B品牌。
    　這條渠道被B品牌尤其重視，不僅加大了這個(gè)渠道上的費(fèi)用支持，而且，老黃還被B品牌列為渠道開發(fā)典型、學(xué)習(xí)標(biāo)桿！
    　
產(chǎn)品組合上“聲東擊西”
    　既然你瞄準(zhǔn)了我的主力產(chǎn)品，那么我就找準(zhǔn)你的軟肋！
    　老黃通過之前的市場走訪發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者飲用酒水需要的是感官上的直接關(guān)聯(lián)。如果抓住酒水大概念，只是語焉不詳?shù)脑V求做文章，難引爆消費(fèi)賣點(diǎn)。
    　老黃看準(zhǔn)了隨著五一等節(jié)假日臨近，婚宴市場“大有可為”，集中火力與婚慶公司、大型酒店強(qiáng)化酒水合作，加大對其返利，在老黃的建議下，B品牌快速調(diào)整了該市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，主打賣點(diǎn)“喜慶文化”。

促銷規(guī)劃上“釜底抽薪”
    　在做好鋪墊之后，老黃選擇了當(dāng)?shù)刈钣忻囊患绎埖辏懔艘淮吾槍α闶劢K端的訂貨會(huì)。
    　老黃要求，首先，訂貨會(huì)場內(nèi)、場外布置要講究，要“大氣”“上檔次”，和老王一直很“摳門”的形象拉開距離。
    　其次，邀請對象有講究，除了重點(diǎn)門店之外，特意選了一些和老王關(guān)系比較“僵”的客戶，創(chuàng)造條件讓他們現(xiàn)身說法，“扳倒”老王。
    　最后，不同產(chǎn)品走勢不同，所以要進(jìn)行靈活多樣的促銷方式，有返點(diǎn)，有價(jià)格折讓，有產(chǎn)品聯(lián)合捆綁進(jìn)貨，有抽獎(jiǎng)，有終端建設(shè)頒獎(jiǎng)。
    　這樣一正一反，逼出了零售終端的干勁。跟著老黃，有錢一起掙，日子過得舒坦！讓摳門的老王顫抖去吧！
經(jīng)銷商的優(yōu)勢能力
    　經(jīng)銷商如何有效反制廠家？如何不被廠家扁平到底？
    　廠家與經(jīng)銷商是一種生意合作關(guān)系，雖然廠家都在講，我們是“伙伴關(guān)系”，我們要“雙贏”，但這種所謂的伙伴關(guān)系，地位并不平等。平等是建立在實(shí)力基礎(chǔ)上的，沒有實(shí)力就沒有表決權(quán)，只會(huì)是別人表決你！
    　所以，經(jīng)銷商要明確，廠家究竟是因?yàn)槭裁春诵母偁幜Χ鴮ξ已月犛?jì)從？這種核心競爭力如何長久保持下去？
    　有經(jīng)銷商說，我與某某商場、某某分銷商是多少年的老交情——這也錯(cuò)了，渠道有奶便是娘。
    　還有經(jīng)銷商說，我有卓越的執(zhí)行力，廠家的要求，我會(huì)100%落地——這還是錯(cuò)的，很多廠家實(shí)行的是“經(jīng)銷商嵌入式管理”。你執(zhí)行好得，還有人執(zhí)行得比你更好，離開廠家你怎么混？
    　所以，有沒有營銷能力，這個(gè)很關(guān)鍵。
　　經(jīng)銷商的營銷能力，應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：
    　第一，“產(chǎn)品能力”，像老黃一樣，梳理旗下產(chǎn)品線，分析對手產(chǎn)品線軟肋，找出攻擊點(diǎn)。
    　第二，“渠道建設(shè)能力”，除了基本的配送、分銷、執(zhí)行能力之外，還要有發(fā)掘新的增長點(diǎn)的能力，以及延滯、弱化對手的能力。老黃在渠道內(nèi)通過調(diào)整鋪貨節(jié)奏、陳列位置等方法，最大限度地瓦解了老王的攻勢。
    　第三，“促銷規(guī)劃能力”，老黃搞了“訂貨會(huì)”，以一正一反、奇正相間的辦法壓迫出了渠道的動(dòng)力，老黃讓促銷體現(xiàn)了不少拉動(dòng)的元素。
    　第四，“核心優(yōu)勢的執(zhí)行能力”。“精細(xì)化＋專業(yè)化”的管理，是發(fā)揮核心優(yōu)勢的基本保證。
    　比如很多經(jīng)銷商劃分了片區(qū)就以為萬事大吉了，但實(shí)際上劃分片區(qū)不等于承包片區(qū)，需要考核跟進(jìn)。
    　與大多數(shù)經(jīng)銷商不同的是，老黃設(shè)立了一支市場績效考核團(tuán)隊(duì)，他再對該團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核。考核范圍包括，送貨頻率、服務(wù)指標(biāo)、安全庫存、送貨數(shù)量、品項(xiàng)單店數(shù)量、鋪市率和產(chǎn)品貨齡等等，并進(jìn)行評比，得分低的予以考核，持續(xù)沒有改進(jìn)的，調(diào)離或拆分該片區(qū)。
    　老王從夫妻店起步，到今天依然是夫妻親力親為，馬甲雖然由“批發(fā)部”換成了“公司”，但精神內(nèi)核始終沒變：做市場還是老一套的“批發(fā)商”思路，為了蠅頭小利，貞操散了一地！多頭領(lǐng)導(dǎo)、官僚習(xí)氣，片區(qū)人員多年雷打不動(dòng)，也沒有考核，大包干下自然活力不足，執(zhí)行一定大打折扣。
    　這種廠家的“中轉(zhuǎn)庫”和“搬運(yùn)工”，廠家用誰都一樣。
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