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近日，“新品質(zhì)引領(lǐng)新戰(zhàn)略，新營銷跨越新征程”2018茅臺葡萄酒戰(zhàn)略實施會在廣州舉行。已經(jīng)連續(xù)幾年處于調(diào)整狀態(tài)的茅臺葡萄酒發(fā)布了新的規(guī)劃，將進(jìn)行戰(zhàn)略變革，釋放產(chǎn)能，強(qiáng)化品牌與渠道建設(shè)。按照茅臺葡萄酒公司董事長司徒軍的說法，就是將1.0戰(zhàn)略進(jìn)化到3.0戰(zhàn)略。

這個被業(yè)界普遍視為托庇于茅臺主品牌之下的葡萄酒企業(yè)，正試圖在市場劇變之際獲得新的發(fā)展機(jī)遇。但是，白酒主品牌+葡萄酒副品牌的搭配模式下，主品牌的影響力能夠加持于葡萄酒品牌身上？

茅臺葡萄酒的戰(zhàn)略進(jìn)化

此前在7月18日舉行的“2018茅臺葡萄酒戰(zhàn)略研討會”上，新的戰(zhàn)略基本定型。茅臺葡萄酒公司董事長司徒軍發(fā)表了《茅臺葡萄酒發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》。

根據(jù)這份戰(zhàn)略規(guī)劃，茅臺葡萄酒將立足于“做好，做精，做特，做透”的八字方針，開啟高質(zhì)量發(fā)展之路，實現(xiàn)茅臺葡萄酒精品化崛起。

在品牌戰(zhàn)略上，茅臺葡萄酒提出了戰(zhàn)略發(fā)展1.0、2.0、3.0三大階段。在1.0時代，茅臺葡萄酒要進(jìn)入主流，遵循主流商業(yè)邏輯規(guī)則、主流價值認(rèn)知體系、主流話語體系，實現(xiàn)精品化塑造，進(jìn)入主流價位，主流經(jīng)銷商，主流規(guī)模地位，對話主流消費者。在未來2~7年，實現(xiàn)5億~10億銷售規(guī)模。

2.0時代要做出特色，探索新規(guī)則、創(chuàng)新新對話，創(chuàng)立新標(biāo)簽，講好品牌故事、掌握話語權(quán)。

3.0時代要實現(xiàn)高端崛起，做強(qiáng)體系，創(chuàng)新東方韻味葡萄酒價值體系，引領(lǐng)新的消費價值觀。

具體到品牌定位與運作上，將2018年作為茅臺葡萄酒品牌文化運作元年，將強(qiáng)化“一體兩翼”的產(chǎn)品策略，市場零售價358元/瓶的茅臺老樹藤干紅葡萄酒，將作為明星大單品重點打造；“兩翼”分別為集團(tuán)專供系列和尊享系列。希望將“一體兩翼”打造成茅臺葡萄酒的頭部品牌。

據(jù)透露，截止到8月10日，茅臺葡萄酒確認(rèn)千萬級戰(zhàn)略市場合作2家，500萬級樣板市場合作2家，完成進(jìn)駐河南、安徽連鎖賣場80余家，并與江蘇蘇果連鎖賣場達(dá)成合作意向，其他意向合作客戶達(dá)117家。

茅臺葡萄酒公司總經(jīng)理馮鋮表示，下半年茅臺葡萄酒將繼續(xù)強(qiáng)化品牌建設(shè)與渠道建設(shè)、打造產(chǎn)品矩陣，將打造5000萬級省級市場兩個，新增300名客戶基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，打造2個千萬級大單品，實現(xiàn)市場根基夯實構(gòu)筑；在渠道方面，將實現(xiàn)營銷政策的全套制定打造誠信連鎖形態(tài)。產(chǎn)品矩陣層面，將跟蹤落實 一體兩翼的產(chǎn)品規(guī)劃策略，深耕市場，穩(wěn)定布局。

依托茅臺？去茅臺化？

與主品牌同名的茅臺葡萄酒，一度在依托主品牌與去主品牌之間搖擺。

茅臺葡萄酒公司成立于2002年，由茅臺集團(tuán)控股60%，注冊資本2.68億元。2012年，茅臺葡萄酒銷售收入隨白酒漲價之勢飆升到3.04億元，創(chuàng)下歷史最高點。但是與酒類市場的大勢同步，隨著調(diào)整期的到來，茅臺葡萄酒一度業(yè)績下滑到了1億元左右。

2012年的銷售高點，與茅臺葡萄酒的借勢有關(guān)——不僅僅借用茅臺主品牌的影響力，更借用茅臺主品牌的渠道和經(jīng)銷商資源。

固定配額政策是茅臺葡萄酒前期銷售的一個重要跳板，茅臺葡萄酒不僅利用白酒的知名度來帶動銷量，還直接利用渠道資源。據(jù)了解，茅臺公司曾專門出品過茅臺白酒與茅臺葡萄酒相搭配的禮盒裝。在2010年動用茅臺主品牌經(jīng)銷商資源，根據(jù)白酒的訂貨量做固定配額。在固定配額制的推動下，茅臺葡萄酒于2012年達(dá)到銷量頂峰。

這種做法在酒業(yè)黃金十年為葡萄酒贏得了發(fā)展速度，但與此同時，卻飽受詬病，業(yè)界認(rèn)為其缺乏品牌獨立能力，無力應(yīng)對市場變化。

在茅臺葡萄酒自身的反省之中，認(rèn)為為了短期利益而屈服于部分包銷商降低定位的要求，也是導(dǎo)致品牌波動的一個重要原因。

2016年，茅臺集團(tuán)對茅臺葡萄酒公司進(jìn)行了重大改革。公司管理層大換血，茅臺集團(tuán)還設(shè)置改革小組，進(jìn)駐茅臺葡萄酒公司現(xiàn)場辦公4個月，對機(jī)制、機(jī)構(gòu)、人事等進(jìn)行全面調(diào)整。

但是調(diào)整中的茅臺葡萄酒，依然在“去茅臺化”和“依托茅臺”之間追求平衡。

此前，茅臺集團(tuán)提出讓茅臺葡萄酒公司實現(xiàn)“三年行業(yè)前三，五年上市”的總目標(biāo)。茅臺葡萄酒公司董事長司徒軍據(jù)此提出，集團(tuán)若能更大力度地將品牌、品質(zhì)等優(yōu)勢資源向茅臺葡萄酒公司傾斜，這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)早一點、晚一點都有可能實現(xiàn)。

這實際上表明了，茅臺葡萄酒將繼續(xù)依賴于集團(tuán)的資本與資源，依托主品牌之路，短期內(nèi)不會停下。

但是另一方面，茅臺葡萄酒也在試圖打造自身特色，杜絕單純依附于主品牌影響力之下的狀況。這被外界看作是“去茅臺化”。

司徒軍否認(rèn)了“去茅臺化”這一說法。他表示，“茅臺葡萄酒就是隸屬于茅臺集團(tuán)的產(chǎn)品，不可能‘去茅臺化’，所謂的‘去茅臺化’是指葡萄酒不能單單掛靠在茅臺這棵大樹上。”

主品牌能否加持

對于茅臺葡萄酒而言，主品牌的影響力不容抹殺。資本與渠道資源之外，期待主品牌的影響力能夠加持到其身上，依然是一個美好的愿望。

正一堂戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)董事長楊光在8月23日的會上發(fā)表了題為《新趨勢·高能品牌·新崛起》的主題演講。楊光指出，當(dāng)前中國的葡萄酒領(lǐng)域，存在“大行業(yè)里小生意”現(xiàn)象，而搶占葡萄酒市場的未來增量，終究要看行業(yè)里的大玩家。然而誰能成為行的的頭部，成為規(guī)定的制定者，誰能把鮮花和增量抓在自己手中？楊光指出，茅臺葡萄酒有優(yōu)勢，有渠道，有最好的消費群體和優(yōu)質(zhì)資源。并且，茅臺白酒和茅臺葡萄酒有互融性，他認(rèn)為茅臺葡萄酒將是行業(yè)新頭部有力的競爭者。

營銷專家王傳才分析認(rèn)為，茅臺葡萄酒實現(xiàn)了品種的多元化，規(guī)模的高端化，產(chǎn)品的個性化。茅臺葡萄酒已經(jīng)具備構(gòu)造結(jié)構(gòu)性的資源，品牌公用是沒有選擇障礙的。他同時建議茅臺葡萄酒要把握“稀缺”性，從品質(zhì)、品類、品牌等方面著手，將茅臺葡萄酒打造成為稀缺性商業(yè)資源。

但也有經(jīng)銷商認(rèn)為，在過去的配額制、捆綁式銷售的時代里，茅臺葡萄酒最大限度利用主品牌的品牌力和渠道資源，但是基于白酒與葡萄酒在品質(zhì)與消費人群上的差異性，導(dǎo)致這種借勢處于表面狀態(tài)，沒有深入內(nèi)核。茅臺的高端白酒基因，無法復(fù)制到葡萄酒身上，茅臺白酒消費者無法將對于醬香酒的熱愛，轉(zhuǎn)移到葡萄酒上面。

也就是說，在品牌影響力上，葡萄酒借用了白酒的一點點影響力，在渠道上，捆綁的方式也推動了一定的銷量，但是卻無法內(nèi)化成為核心競爭力。

司徒軍也坦承了葡萄酒走了一些彎路——利用茅臺白酒渠道，一是在渠道內(nèi)制造了惡名，二是白酒渠道太強(qiáng)大，葡萄酒供能不足，造成品質(zhì)下降且自身營銷團(tuán)隊得不到鍛煉。

他認(rèn)為，茅臺更多應(yīng)該為葡萄酒的品質(zhì)和美譽(yù)度做一個背書，被評價的始終應(yīng)該是產(chǎn)品本身，而非茅臺品牌。也有部分業(yè)界專家表示，茅臺葡萄酒在品牌塑造上應(yīng)脫離白酒，銷售終端可以共享，但自身品牌不能忽視。