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名酒直面消費者與終端，搶奪地方酒企奶酪
郎酒、水井坊，在次高端中都占據著一席之地，可以說是次高端有力的競爭者。這三者在過去都不謀而合的采用了控制終端、直面消費者的模式，使得企業效益提到大幅提升。
郎酒通過品鑒會銷的模式培養醬香型消費者。2016年，郎酒采用“會銷”與宴席模式，同時以聯盟商模式將核心煙酒終端納入商家、廠家的三方緊密型合作。紅花郎在全國范圍內開展了上萬場盲品活動。郎酒集團董事長董事長汪俊林就表示，要繼續加大品鑒營銷、會銷和宴席推廣力度。
水井坊更是大力推行新省代模式。為此，水井坊投入了兩三百人的營銷隊伍，深入一線開發市場。大半年下來，水井坊直控了3000個核心終端門店。水井坊原本14個扁平模式市場在2016年已有12個轉化為新省代模式。
除了上述品牌而外，沱牌舍得在營銷體系建設當中，規劃了100家舍得品牌體驗店和10000家聯盟體店中店項目；酒鬼酒在行業危機時也采用了成立“特戰隊”，下沉終端去庫存的措施；汾酒也在積極開展渠道下沉和終端建設的動作……
不難發現，郎酒、水井坊這樣的企業都在直接面對消費者，都在盡可能的掌控更多核心終端，也就是核心煙酒店。同時，它們主打的產品價位在300—600，而這一價位是地方酒企的最想做的，同時也是利潤最為豐厚的價格帶。
同時，近水樓臺先得月，掌控核心終端一直是地方酒企的優勢。現在雙方在價格帶上互相碰撞，在終端上互相爭奪；可以說名酒的下沉直接搶奪地方酒企的奶酪，這二者之間競爭與摩擦將會更加激烈。
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