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　　日前，貴州茅臺酒股份有限公司副總經理杜光義公開表示茅臺取消了大區制，改為省級經理制，這成為新常態下酒企營銷體制改革的一個重大變化被業界廣泛關注。

　　按照茅臺的說法，“互聯網+大數據”時代，大區制已經不適應現在市場的需求。與此同時，諸多名酒企業也紛紛變革營銷體制、公司機構，扁平化、精細化的特點盡顯無疑。實際上，這種變革與市場環境的變化，與產品變革、渠道變革一脈相承，酒類市場變革，已經從末梢變革進化到企業結構之變。

　　酒企營銷體制改革潮

　　在茅臺實施從大區制轉向省區制的同時，其他名酒企業也在紛紛行動，酒類市場之上，已經掀起了一股營銷體制變革潮流。面對外界對于取消大區制的關注，茅臺負責人表示，取消大區制是為了茅臺的市場發展需要，為了使銷售體系更加扁平化。

　　白酒營銷專家萬興貴認為，茅臺原來的銷售層次結構太多，難免影響跟市場對接以及執行效率。實現扁平化，將增強管理，有利于營銷和管理執行，提高營銷效率和管理決策的效率。

　　2010年，茅臺酒銷售公司開始實行大區制，分別有北京、東北、華北、華東、華南、華中、西南、西北8個大區，每個大區經理管轄下有幾個省份，每個省份也有省區經理，而此次調整后大區經理將取消，實行省區經理直接為銷售公司負責制。

　　郎酒同樣在近日傳出了取消大區制的消息——取消原北部和西部兩個大區，同時將小貴賓郎從流通事業部中剝離出來，單獨成立小郎酒事業部，原流通事業部運營的包括貴賓郎、嘉賓郎在內的大酒產品歸屬流通事業部繼續運營。

　　據悉，在2012年底，郎酒層實施機構變革，以事業部為營銷組織結構核心，但依然保留了北部大區和西部大區，從2013年至今，郎酒也是由紅花郎、新郎酒、老郎酒、郎牌特曲和流通五大事業部＋北部、西北兩個大區進行運營。

　　資料顯示，郎酒此前在營銷體制方面曾有過3次大的調整。本次調整則是取消大區，將原有的五大事業部變六大事業部，將紅花郎和小郎酒提升為全國化品牌做準備。

　　五糧液則成為名酒企業之中另一個營銷體制改革的范本，除了積極在所有制層面推進混改之外，在單純的營銷體制上也頗多努力——在2013年設立全國七大營銷中心，強化地面掌控力的基礎上，對公司營銷組織和體制進行以品牌為導向的公司化改革。

　　2015年11月，包括五糧液系列酒品牌營銷有限公司、五糧頭特曲品牌營銷有限公司和五糧醇品牌營銷有限公司在內的4家品牌營銷公司已全部掛牌成立。

　　五糧液營銷組織架構改革的目的在于兩個方面，一是通過營銷體制改革推動營銷組織下沉，增強五糧液的地面掌控力；二是以品牌為單元對營銷組織架構實施公司化改造，加速多元大單品的孵化。

　　實際上，無論是茅臺、五糧液還是郎酒，其營銷體制的改革，都指向了扁平化的方向。

　　渠道：扁平化趨向

　　在業界看來，除了渠道扁平化之外，與之相區配的企業機構、營銷體制也必須走向扁平化之路，這是與市場適應的基本要求。酒業如此，其他行業也同樣如此，且不乏先例。

　　茅臺以省區制取代大區制，有業內人士分析，大區經理一職是為酒業發展銷售而設，主要是為了維護擁有強勢政商資源的大經銷商。而隨著市場的精細化、扁平化和互聯網終端的發展，為提高內部溝通和市場反應效率、減少上下層管理環節，取消大區經理是符合市場發展趨勢的。

　　同樣的狀況也在國產汽車領域出現過，2012年起，諸多國產品牌汽車企業都紛紛調整大區制，應對市場的變化。

　　2012年，長城汽車開始撤銷大區制度。為了體現專業化，撤銷大區制后，長城分出八個中心，即售后服務管理中心、運行中心、網絡中心、物流中心、體系監控中心、市場策劃中心、品牌傳播中心、運動會展中心與全國各地經銷商直接對接。

　　長城汽車方面認為，大區制調整后，經銷商直接對接營銷公司中心，取消中間環節，提高辦事效率。

　　根據媒體的分析，長城汽車取消大區制，一方面是因為市場環境的變化，另一方面，則是長城營銷體系的探索和改革。有汽車行業人士認為，大區制之下，各地經銷商與企業總部之間溝通不暢，大區機構存在著信息不暢、服務配套不及時的弊端，而長期駐外的大區機構，也容易釀成人事方面的問題，不利于職業化模式的生成。

　　2013年，江淮汽車方面開始淡化大區制，這也被汽車行業看作是破解市場危機的一個手段。

　　“淡化管理，突出服務。”在營銷專家李峰看來，這種從各個行業蔓延的取消大區制的風潮，其背后透露出來的，則是企業對于基層商家服務意識的增強，以應對市場環境的變化。

　　酒業同樣如此，2015年度五糧液的營銷體制變革的重心，就在于品牌化公司的成立，且各個品牌公司都在各省擁有相對獨立的營銷團隊，這保證了各自品牌市場問題的解決，以及營銷配套服務措施的跟進。

　　郎酒從大區制轉為以品牌為中心的事業部制度同樣是這種考量，打造核心品牌的同時，細化、扁平化這種營銷體制。

　　渠道的扁平化也成為企業內部營銷體制扁平化的動力。在李峰看來，各個企業的渠道都已經在這輪調整之中實現了扁平化，那么與之相對應的則是公司機構的扁平化，否則無法與之相稱。

　　產品：鏈條化變革

　　取消大區制，實施扁平化，實際上被看作是市場變革的重要一環，也是從市場末梢到內部核心的重要一步。

　　有觀點認為，在酒類市場之中，因為消費環境的變化而導致的變革形成一個完整的過程和鏈條，即消費者需求變化——產品變化——渠道變化——營銷體制變化，最終形成市場的全面革新。

　　“能夠最早感知市場變化的是產品。”營銷專家李峰認為，在這一輪變化之中，禁止三公消費、禁酒駕、消費者健康意識增強等因素導致了消費環境的轉變，價位畸高、脫離大眾市場的異種產品率先被拋棄。

　　這種市場變化傳導的結果，就是諸多大眾類新品的產生。但這種變化也有被迫的成分，若單憑借產品無法繼續贏得市場的時候，企業再從產品這個神經末梢逆流而上，進行營銷渠道的變革，包括廠商關系的調整，使得產品銷售渠道與新品配合無間。

　　這種變革的結果，就是渠道的扁平化——過去層級疊嶂的代理制被逐漸改變，渠道資源向終端，向一線聚攏。

　　“但是在渠道扁平化的同時，企業內部的營銷體制卻沒有相隨而動。”李峰認為，營銷渠道扁平化的同時，需要企業營銷機構體制的配合，但是大區制、省區制之下，依舊是層層疊疊的內部機制，與這種扁平化、精細化的市場形態并不匹配。

　　那么在這種情況下，市場觸感繼續上行，從末梢傳導到企業機制層面，就帶來了新一輪企業營銷機制體制的變革潮流，這也成為茅臺等企業取消大區制的關鍵性因素。

　　茅臺酒在茅臺企業之中占據主要地位，其機制的變革卻未曾跟上，2015年末的取消大區制，就成為其謀求扁平化的一個重要信號。

　　資料顯示，2014年，茅臺營收315.72億元中，茅臺酒營收為306.37億元，占比97.03%。2015年上半年，公司酒類總營收為157.78億元，其中，茅臺酒營收為153.35億元，占比高達97.19%。

　　2014年，茅臺將原本歸口于茅臺酒銷售公司的系列酒產品，拆分出來獨立運營，新成立了“貴州茅臺醬香酒營銷有限公司”。系列酒方面，茅臺去年重新運營“賴茅”品牌，其還在體制機制上進行了改革，引入中石化易捷等公司施行“混改”。

　　萬興貴認為，白酒競爭進入細微競爭，省區經理負責制、事業部制都有利精細化；這些改革，還有利于引入社會資源，深度發掘社會資本；再則，電商公司的物聯網戰略，是基于互聯網的變革，更細分地為消費者服務，讓營銷更加專業化，體現專業性以及專業協同。