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白酒行情復蘇，廠商實現超越須注意五個支點

來源：酒業家 2016-07-30 01:09 作者：楊永華

從2016年上半年的整體行業走勢看，2016年下半年，白酒行業的整體特征應該是穩中有增，主要表依據是：

穩

由于行業進入成熟期，行業增長從擴容式的水漲船高走向擠壓式的此消彼長。加上三公消費的外力推動，白酒價值回歸，大眾酒崛起。行業內的企業，利用近3年的時間，從經營戰略，產品戰略以及市場策略方面做出了系統的調整。

目前看，大部分企業根據行業發展的新周期，完成了自身企業與市場的適應性。諸如茅臺完成了品系的重構，除了對過去的仁酒，漢醬重新定位之外，2015年又推出了華茅，王茅等系列產品以適應市場，為企業重構增長點。五糧液繼2014年的"1+5+N"戰略之后，不僅從主導產品的價格體系做出了調整，而且對市場架構及營銷組織進行了變革，以適應新的市場發展形勢。洋河在完成市場精耕的同時，完成了對洋河老字號的市場推廣，同時開始加力微分子等創新產品。區域性的企業，諸如衡水老白干，枝江，白云邊等企業，也適時的根據行業以及競爭態勢的變化做出了調整。

上述說明，應對行業變化的新一輪調整基本趨穩，未來企業只會在市場層面以及市場推廣層面做出落地性的具體措施。

從另外一個角度看，去庫存化以及市場理性化也是白酒企業及經銷商趨穩的基本標志。在行業遭遇三公之后的第一年，諸多企業仍在高速運行，導致企業的節奏快于市場，由于企業對市場敏感度不夠，加上第一年大部分企業對未來行業和市場的變革持觀望態度，第一年企業的應對措施并不理想。2015年年初，包括茅臺，五糧液均表達了對市場的理性看法，也從行動上開始追求企業的健康，穩定以及可持續發展。

增

在普遍唱衰的前提下，為什么會增？我們的觀點是白酒消費的基本面沒有變。

白酒作為一種嗜好品，有著深厚的消費基礎和文化底蘊，盡管業界也有聲音說，未來白酒會被紅酒，啤酒以及洋酒取代一大部分市場份額。

但我們覺得，是不是被取代絕大部分市場份額，不取決于替代品而取決于我們白酒企業自身做出的變革，如果白酒企業能夠以顧客為導向，深入研究消費需求的特征，適時的對品牌文化，產品屬性做出變革，白酒仍然是潛力無限。同時，我們也在多種場合，包括我們2014年3月春糖會出版上市的《變局下的白酒企業重構》一書中，也明確提出，白酒沒有朝陽和夕陽之分，白酒是一個傳統產業，只存在階段性的重構，不存在消失與被取代。

從全球范圍內看，酒類產品都是一個社會和國家進步程度的象征，同時酒水意味著一種生活方式和生活方式變化。

白酒消費成為一種生活習慣也是不爭的事實。隨著社會經濟的發展，人們交往的頻繁，酒作為一種文化和禮儀，不會消失在人們的生活中。但是人們會更加理性看待酒。事實上，白酒消費從過去的頻次少，單次多，到現在的頻次高，單次少。這個顯著的消費變化，告訴我們的白酒廠商一個最簡單的道理：市場是運作出來的，必須改變過去的賣酒思維。

增，主要表現在什么方面？

一是消費群體進一步細分。白酒企業必須深刻理解消費細分下的市場成長路徑和策略。未來，隨著個性化需求的增長，加上互聯網崛起，個性化需求會借助互聯網這個平臺和工具，出現爆發式的增長。我們的實踐和研究也發現，隨著3D打印以及競爭的深入，通過細分服務消費者的具體消費行為也成為諸多企業共識。類似于深圳酒葫蘆與茅臺合作針對定制酒市場的運作，已經成為一種普遍的趨勢，但是只是需要定制型酒商與酒類企業進一步緊密合作，實現廠商與需求的無縫隙對接。可以肯定的說，只要廠商能夠完成與市場個性化需求的無縫隙對接服務，同時找到服務顧客的市場模式，定制酒就會成為井噴式的藍海。

二是價值回歸。任何一個產業的高速成長期都會催生產品的價值泡沫。但當行業進入成熟期之后，價值回歸和價值提升就會成為一種必然趨勢。當然白酒行業也不例外。

價值回歸不是賣低價酒，而是產品的性價比的回歸，以超值為核心的產品必然會成為主流產品。這個決定性因素仍然是消費理性回歸，消費者對產品有非常理性的辨別和認知能力。

找準撬動酒企下半年業績增長的五大支點

支點一：產品細分性增長

產品細分性增長就是根據消費者的消費行為，對產品再細分性的增長。酒企常用的就是宴會酒，節日酒。當前情況下，企業必須根據消費購買行為的變化，對產品實施再細分。這種再細分可以是縱向的購買能力細分，按照購買能力與產品結構實施的再細分。如宴會酒，我們可以根據鄉村宴會，城鎮宴會，縣級市場宴會，地市級城區宴會，以及省會級宴會實施細分。

隨著消費層次的個性化，只有通過產品細分才能實現與消費需求的無縫隙對接。對于絕大多數企業而言，在完成大單品或者爆品時候，必須根據消費需求多層次，多元化的特征，通過進一步細分來實現對消費需求的滿足。

支點二：市場結構性增長

市場結構性增長是根據不同市場的成長周期，按照不同市場成長周期制定推動市場增長的策略。

進入成熟期的白酒，行業整體處于擠壓式增長的狀態。這種環境下，市場的成長進入競爭性增長階段。而要想實現競爭性增長，就必須根據不同成長周期市場的增長點，推動市場增長。

成熟市場的增長是進攻性增長。大多數企業的成熟市場總是處于防守階段，只有競爭對手發起進攻時，成熟市場的主導競品才開始阻擊戰?，F實中，一方面是企業對成熟市場的增長潛力缺乏認識，另一方面是企業對成熟市場的市場占有率沒有明確的指標。我們為市場地位提供的判斷標準是"一三五"。即市場占有率10%是企業市場成活的基本標志，市場占有率30%是企業市場領導地位的標志，市場占有率50%是企業市場壟斷地位的標志。而我們的建議是，成熟市場必須達到50%的市場占有率，才能意味著該市場是企業的市場。才能做到"我的地盤，我做主。"

成長型市場是爆發式增長。經過上半年的市場基礎運作，只有在下半年實施爆發式增長，成長型市場才能逐步向成熟市場發展。

怎么實現爆發式增長呢？找到成長型市場成長的敏感區間，實施掠奪式的增長。這個時候要求企業能夠按照聚焦式的投入，實施階段性的專項政策，推動市場階段性銷量爆發。這一點，郎牌特曲在江蘇市場給我們做出了榜樣。郎牌特曲在鹽城，連云港市場經過3年的市場基礎運作，大部分市場進入成長期，而面對洋河，今世緣等強勢競爭對手的競爭，實施了階段性爆發式增長，迅速在蘇北局部市場實現了領導型的市場地位。

支點三：團隊競技性增長

任何一項工作的成功，人都是決定性因素。要想實現下半年的增長，人是不可以忽略的因素。

企業要想從團隊方面實現市場的增長，就必須按照"人讓人動人不動，政策調動積極性"的基本原則，制定專項的績效考核政策。通過專項的績效政策實現對團隊積極性的調動。

一方面是激勵政策。按照"重賞之下必有勇夫"的基本原理，制定下半年銷售目標達成專項獎勵，讓團隊為達成任務處在亢奮狀態。另一方面是處罰措施。針對達不成目標任務制定專項的處罰措施，讓有困難的團隊成員為困難找方法。現實中，很多團隊成員發現完成目標有難度的時候，基本上采取了放棄的態度，工作也處于"休克"狀態，而激活休克魚就需要獎、罰并用。

支點四："雙管式"增長

眾所周知，營銷的成長有兩種方式，即平行增長和垂直增長。所謂平行增長就是橫向的增長，就是依靠產品與市場的數量增加實現的增長。垂直增長就是縱向的增長，就是在產品和市場數量一定的前提下，實現的體系內的結構性成長。

究竟是采取平行增長的策略還是垂直增長的策略，取決于不同的企業。對于區域強勢品牌而言，已經在板塊市場實現了霸主地位，在現有基礎上的增長進入了瓶頸，進一步實現快速增長的大門已經關閉，就適合采用平行增長。而對于一線品牌而言，因為已經完成了全國布局，產品體系也非常完善，依靠產品及市場的數量規模增長的空間有限，只能在體系內實施結構性的垂直增長。

支點五："海星式"增長

海星是深海中的一種魚類，這種魚有著非常強的生長繁育能力。這種魚即使是被切成碎片放入大海中，每個碎片都能很快成長為一條海星魚。后來，海星的這種成長方式被管理學家引用到企業成長的原理中，稱為"海星式成長"。

我們這里說的"海星式"增長，主要是營銷組織職能式成長，比如，通過品系分割建立新的營銷體系，成立品系事業部，通過新團隊，新產品，新客戶的建設，實現快速的爆發式成長。這一點，瀘州老窖是成功的典范，而郎酒的快速成長也是海星式成長。

編輯：王吉本

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