
2015年7月,1919酒類直供與洋河股份的“封殺與反封殺”事件爆發(fā),先是蘇酒集團要求所屬經(jīng)銷商和下游渠道不得向1919供貨,否則從嚴處理,同時要求分公司妥善處理好退市經(jīng)銷商、有退市意向經(jīng)銷商的庫存,防止其產(chǎn)品流入1919。作為回應(yīng),1919隨即上線了一批低價的“海之藍、天之藍”產(chǎn)品,并在微信和官網(wǎng)多渠道發(fā)布促銷信息稱,“不懼封殺,堅持低價!”在基層市場上,雙方銷售人員更是發(fā)生了沖突。
1919酒類直供已經(jīng)不是第一次面對酒企“封殺”,而作為肩扛行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)大旗的白酒企業(yè),洋河以高瞻遠矚的“互聯(lián)網(wǎng)思維”聞名,并在互聯(lián)網(wǎng)方面創(chuàng)新應(yīng)用,何以會對新生平臺不假客氣、行“封殺”之事?
深思可知,在這個事件的背后仍有傳統(tǒng)廠商矛盾的延續(xù),同時也出現(xiàn)了渠道調(diào)整的問題重重。商業(yè)領(lǐng)域中,廠商之間的利益之爭總是難免,更何況當前傳統(tǒng)營銷體系與新興業(yè)態(tài)仍處在敏感期,矛盾多重。
對1919而言,這已經(jīng)不是第一次遭遇封殺,作為新興酒類銷售平臺的1919酒類直供,早在2013年就曾與郎酒發(fā)生過類似博弈,雙方?jīng)_突的原因是,1919酒類直供以遠低于市場的價格銷售郎酒產(chǎn)品。而來自價格上的沖突已經(jīng)成為電商平臺和酒企之間最大的矛盾,2014年“雙11”,一些電商平臺與幾大酒企之間爆發(fā)了最大的沖突,火藥味十足。
2015年“雙11”期間,火藥味大減,但茅臺市場部針對電商的低價促銷,進行“回購”政策,要求經(jīng)銷商、后勤部門等每個單位至少完成一筆交易,購買數(shù)量不設(shè)上限,同時準備“腳本”、“外掛”、“插件”等工具協(xié)助購買。矛盾雖不見升級,但廠商的渠道話語權(quán)問題和隱藏于內(nèi)的定價權(quán)之爭,仍是雙方不可調(diào)和的深層次矛盾。
值得關(guān)注的是,時過境遷,新興渠道地位提升,上述的爭端雖偶有出現(xiàn),但相比以往已經(jīng)大大減少,傳統(tǒng)酒企與電商已呈現(xiàn)進一步的融合,對待新興渠道更顯理性。
近年來,酒企開始轉(zhuǎn)變對新模式、新業(yè)態(tài)的態(tài)度,并對之持以包容和理解。2015年茅臺物聯(lián)網(wǎng)云商戰(zhàn)略落定,茅臺電商預(yù)計三年內(nèi)國內(nèi)上市。酒水行業(yè)內(nèi)最早的O2O探索“洋河1號”APP終端繼續(xù)加快全國化布局,洋河還致力于打造“宅優(yōu)購”,構(gòu)建的新型F2R2C商業(yè)模式,而未露面的“移動互聯(lián)全柔性生產(chǎn)模式”項目則是洋河一個基于個性化定制、消費者參與的全新生產(chǎn)模式的探索。
不可否認,白酒企業(yè)對電商平臺仍抱有謹慎對待的態(tài)度,但基于向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的大趨勢,已經(jīng)開始擁抱互聯(lián)網(wǎng)和打造電商平臺。尤其是當前行業(yè)仍處在深度調(diào)整期,加速互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型不但能提高自身效率,以互聯(lián)網(wǎng)思維還能提高企業(yè)運作的哲學(xué),并在提高自身組織再造、管理升級、市場占有率提升和關(guān)注消費者上,得到極為有效的幫助。
在酒企擁抱互聯(lián)網(wǎng)之際,我們看到了基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式的力量,以及隱藏在互聯(lián)網(wǎng)背后的可持續(xù)性擴張、高生產(chǎn)效率和低運營成本及優(yōu)質(zhì)服務(wù)體系,它既顛覆了傳統(tǒng)的酒類商業(yè)模式,又構(gòu)建了新的價值體系。
當然,互聯(lián)網(wǎng)模式還在重構(gòu)行業(yè)市場參與者的關(guān)系,酒水電商時代,消費者對市場的主導(dǎo)權(quán)日益上升,消費需求的革新更快速、結(jié)構(gòu)更多元、內(nèi)容更個性。要求白酒企業(yè)要有“互聯(lián)網(wǎng)思維”,加強營銷方式的創(chuàng)新與謀變,與經(jīng)銷商協(xié)同縮短對接鏈條,共同為消費者提供更優(yōu)質(zhì)的商品、體驗和服務(wù),建立和完善市場服務(wù)體系,切實提高服務(wù)效率,為消費者提供超值服務(wù)和親情服務(wù)及迅速便捷的服務(wù)。

