有一位名醫，醫術怪異高超，面對各種疑難雜癥及垂危病人，一向敢于出偏方怪方，下奇藥猛藥，而結果總是出人意料妙手回春。一天，其母親忽患重病臥床不起，該名醫卻急得像熱鍋上的螞蟻一樣團團轉。鄰居催促他：“快點開出藥方，給你母親治病！”名醫無奈地說道：“她可是我母親，我不敢隨便用藥啊！”
當局者迷，旁觀者清。醫生往往會給別人望聞問切，自己或家人一旦生病，有時還真拿不定主意該吃什么藥。區域經理在進行區域市場診斷陷入迷茫狀態時，不妨做做“醫生”，先給競品好好診斷一下。
“診斷競品”與“給人看病”既有診斷過程的共同點，更有診斷使命的不同點。兩者的共同點都是從檢查對象的癥狀入手，查找其癥狀背后的癥結并判斷其發展方向；兩者的區別在于給人看病的使命是“救死扶傷，對癥下藥，為人民服務”，而診斷競品的目的卻是“落井下石，對癥下毒，在傷口上撒鹽”，甚至是痛打“死穴”，致競爭對手于死地。
需要強調的是，并非任何一個人都能成為拳王泰森的對手，因此在為競品把脈以前，你必須先找準誰是你真正的競爭對手。本文僅以競品的部分常見癥狀為例，剖析癥結并開列“毒方”，供大家思考借鑒。
產品“生育癥”
癥狀
某一區域的銷售量主要來源于一兩支產品，其它產品銷量極少。企業在該區域投放的新產品，要么是根本不適應該區域的消費需要，要么是產品是市場需要的，而企業及區域營銷隊伍卻不能把它成功推廣開。
案例
豫南區是南街村方便面老根據地市場，其銷量主要來自于65克×40包規格的單料包方便面。企業也多次推廣新產品，無奈新產品都有“生”無“長”。
癥結
國內第一波發展起來的方便面企業，幾乎都衰敗在了產品“生育癥”上。比如華豐靠“三鮮伊面”起家，曾為全國方便面第一品牌，至今已淪落為二線品牌；熊毅武曾靠單一產品發展為西北伊面大王，至今已難覓蹤影；南街村靠60克×40包“北京面”紅火，曾為河南方便面業老大，至今步履維艱，已淪落為三線品牌。
這些品牌在其主體區域市場上都表現出了“生育癥”。一方面是“生”的功能欠缺，企業及區域缺乏“生”產品的策劃技術和研發技術，導致新產品開發缺乏準確的定位，產品競爭力“先天性不足”；另一方面“育”的功能不足，企業及區域缺乏新產品推廣能力，甚至是新產品還沒有擺在終端，企業及區域營銷隊伍就將新產品扼殺在了搖籃里。
毒方
（1）在該區域避開生產或暫不主推與競品類同的產品。
（2）進行區域市場消費調研，大力開發并推廣迎合本區域消費需求的差異化產品。比如，隨著人們消費水平的提高，豫南區目標消費群體希望吃到多料包更好口味的方便面，于是國華公司先后開發并主打70×40包的雙料包方便面、105克四包料的方便面，順應了市場需要，在局部市場銷量已超過了南街村。
（3）在企業通過差異化產品占領了市場制高點后，可以回過頭來生產和競品同質化的產品。這類產品不求利潤，與對手比拼的是價格和促銷。
網絡“偏癱癥”
癥狀
有一部分區域市場，盡管企業投入了很大的資源和努力，但是市場始終處于薄弱，甚至是大片空白的狀態。還有一部分區域市場，雖然花了很大的心血建立起來一些不錯的網絡，但是一段時間過后，一部分通路上的銷量越來越小，網絡處于“萎縮”和“偏癱”狀態。
案例
某白酒企業進入河南市場，并把河南作為公司主打區域市場。經過一段努力，先后在鄭州、南陽、周口等地區站穩了腳跟，構建了不錯的網絡，但是在開封、商丘、許昌等地區都沒有什么發展。兩年后，其南陽、周口等部分網絡月銷量開始下滑，整個河南區域市場的網絡呈現出“偏癱”之勢。
癥結
文章來源華夏酒報 網絡的構建是一個“綱舉目張”的過程。區域市場的運作，首先必須要有“核心市場”，分步驟推進。盲目的全面啟動市場，必然造成一部分市場“夾生”，并導致這些夾生市場的通路“癱瘓”；在成功啟動的市場，不能有效地消滅“空白點”，提升“薄弱點”，又會導致競爭對手在這些沒有引起注意的地點，獲得生存和壯大，最終對自己構成嚴重的威脅，并導致在這類市場出現一部分的通路“癱瘓”。
毒方
（1）在競爭對手四面出擊時，不要和競爭對手進行全面的對抗，而選擇其人、財、物綜合資源不強勢、機會不成熟的市場，重點打擊，在進一步分散競爭對手精力和資源的同時，瓦解競爭對手的全盤計劃。
（2）在競爭對手網絡較好的市場內，不要寄希望于一舉打敗競爭對手，要從產品區隔、區域聚焦、促銷差異化等方面入手，先集中精力操作競爭對手相對薄弱的一個區域。
（3）在這個薄弱區域內，同樣要善于從其空白點、薄弱點、危機點做培育做突破，一點一點地養大自己，并在這個片區內率先戰勝競爭對手。然后，參照在該片區總結出的操作模式，抽調出一只新隊伍啟動下一個片區。
月底“消化癥” 癥狀
區域每月最后一周內的出貨量，是該區域當月銷量的50%左右。每月月底時，經銷商的倉庫就不得不“爆吃一頓”，導致區域市場月底出現“消化癥”。
案例
某飼料企業皖北區，區域經理每逢當月20日，一看當月銷量還沒完成50%，就開始向上級“訴苦”，要政策；要來促銷費用后，就開始向經銷商“報喜”，緊接著再向業務員“舉鞭”。如此下來，每月月底幾天都能“壓”下一半的目標量。
癥結
區域業務人員尚停留在“銷量移庫”階段。企業也沒有引導業務人員明白做“毛銷量”與做“凈銷量”對區域市場運作的差距與意義。當前不少白酒企業，把營銷停留在“產品從企業到經銷商手中換回貨幣”的過程，倉庫出貨量是“毛銷量”，終端出貨量才是“凈銷量”。做“毛銷量”，是“營銷半程化”的典型表現，都有可能導致企業出現“虛假銷量”，甚至是“有害銷量”。
毒方
（1）在每月的后10天內，也就是說在競爭對手正在為完成目標而壓貨時，企業堅決不向自己的經銷商壓一分貨。
（2）企業對業務人員的考核，在第一個階段實行以經銷商每月的出貨量為指標，而不再以經銷商每月的進貨量為考核指標，只有業務人員協助經銷商把貨賣出去，經銷商才能源源不斷進廠家的貨；在第一個階段實施順利后，企業可以此法向經銷商的下一個環節進行復制，最終推動業務人員進行全程化營銷。
（3）在每月的后10天內，針對競爭對手的二級客戶展開促銷活動，吸引競爭對手的二級客戶大量吃進我們的產品，以使競品客戶月底壓貨后下月更加難以“消化”。
市場競爭的過程，最終是競爭對手間你死我活的過程。因此，針對競品區域市場開出的“毒方”，恰恰就是企業及區域市場營銷運作的獨特“藥方”。
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編輯：閆秀梅
