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近期市場變幻莫測，讓白酒行業平添了很多風險，業內甚至出現了“大商衰退，小戶當立”的預言。
雖說大船掉頭難，但深刻反思和積極作為的酒業大商也在謀求轉型，“內修武備，外聯諸侯”是當下務實的選擇。

    　行業巨變，市場變幻莫測，讓白酒行業平添了很多風險。渠道變革已經成為行業的重要的課題，業內甚至出現了“大商衰退，小戶當立”的預言。雖說大船掉頭難，但風浪中大船的安全性也更好。深刻反思和積極作為之后，酒業大商應如何轉型？這恐怕不僅要做好“頂層設計”，還要借鑒“他山之石”。
明確定位與轉型方向
    　從定位與轉型方向來看，在行業變局中，選擇做品牌運營商，“內修武備、外聯諸侯”，仍然是絕大部分大商當下務實的選擇，也是持續轉型的基礎。
    　大商所以成名者：一曰天時，二曰技能。 天時是什么？行業巨變和移動互聯對酒業的影響，眼瞅著“臺風口里的豬也能飛起來”。如果沒有這個天時，絕大部分大商是沒有改革的動力的，既然躺著可以賺錢，為何要轉型，所以易中天有句很有名的話，“人都是逼出來的”。其二，我欲逐鹿中原，必先強健筋骨。技能就是核心競爭力，有一個叫做“一萬小時天才理論”，任何世界級的才能，都需要進行至少十年、一萬小時的訓練才能形成。“十年”和“一萬小時”的訓練是一個最低的要求，也是成功的一個前提條件。
    　我們簡要分析當前大商的定位和轉型方向。大商的定位和轉型方向一般包括以下幾種：
    　第一類，大流通、大批發。壟斷品牌、高端放貨、跑馬圈地，這樣的大商在現實中有很多。
    　第二類，服務、整合產業鏈（或其部分），商源、橋西、粵強、1919等，部分大商準備藉此與資本對接。
    　第三類，電商及O2O平臺。
    　第四類，品牌運營商。如智德通，還有典型的五糧系大商，如河南盛林、安徽百川、廣西翠屏等。
    　第一類不必說，從第二類來看，商源從1998年起運營伊力特，積聚了強大的品牌運營能力。從2006年運作久加久，7年間曾承受數年的虧損，成為商源系的王牌主力。1919也是從2006年開設第一家酒類連鎖，7年間在信息系統上做了大手筆的投入，培育零售、服務、配送一體化的平臺能力。
    　第三類向酒類電商和O2O轉型的實踐來看，傳統大商已經少有再做電商平臺的，有些酒商在天貓、京東開店，除了“平價名酒旗艦店”等外，大多效果不佳。線上跟線下一個價，基本賣不動，沒流量，把名酒偷著便宜賣，一旦起量，第一配送不了，第二馬上就有人找麻煩。所以酒類電商虧多賺少，如果沒有輸血，虧損的狀態是不可持續的。當前探討和實踐更多聚焦在酒商如何O2O，O2O扮演整合的角色，對上整合廠家和大商，對下整合門店和消費者。
    　第四類品牌運營商，智德通專注運營西鳳10年，五糧系的大商運營五糧醇多在5年以上，他們曾數年韜光養晦，后嶄露頭角。
    　核心資源，包括品牌和客戶。如廣西翠屏，在18年名酒經營中集聚了強大的客戶資源，當年在邕江賓館搞10周年慶典時，預計邀請800個客戶，最后來了1000個……這就是核心資源，相信有這樣核心客戶資源的大商還有很多。
    　就轉型策略而言，大不一定強。一些大商，追求大和多的定位。如某集團自2001年開始“跑馬圈地”，陸續收購或控股約10余家白酒企業，啟用多核心品牌，其聚合效應尚不理想，甚至“消化不良”；再如某大商轉型，攻城略地，打算“打造全國化地面營銷體系”，在各省市設立幾百家分號和平價連鎖；還有的做供應鏈（產業鏈）的整合和服務；也有大商把雞蛋放在不同的籃子里多點投資……大和多往往導致分（散）：其一，對于產業鏈中的各個業態而言，優質品牌（產品品牌和商業品牌）DNA是稀缺的；其二，大商資源和能力都是有限的，所以這樣的策略往往值得商榷。
如何定位和轉型?
    　結合實踐，應如何確定定位、轉型方向與策略？ 大商欲逐鹿中原，必“內修武備，外聯諸侯”。其中“內修武備”是指舉企業之力打造核心競爭力， “外聯諸侯”是指對所運營核心品牌的酒廠和下游客戶實施“連橫合縱”。
   
    　第一，內修武備、心無旁騖。
    　數年的競爭，大浪淘沙、剩者為王，大商曾經的成功并非偶然，我們先確定企業之“所能”：我們過去十（數）年一直在做什么？我們最擅長做什么？我們最大的資源是什么？我們有大品牌、有流通、有商超、有幾個專賣店，這時學習商源久加久和1919去大舉擴張連鎖好不好？同樣，1919去做傳統流通、做商超好不好？
    　大商應不斷鞏固核心競爭力，這叫做“固本”。本源不固而左顧右盼，則勞而無功。 “不能治近，又務治遠，是悖者也”。有鑒于此，才有商源對久加久的執著，才有了品牌運營商數年的心無旁騖，只有不斷鞏固根本，聚焦核心能力的提升，才有可能針尖頂破天。
    　確定“所能”后，再確定企業之“所欲”。
    　從實踐來看，在諸多能力中，不管大商如何定位和轉型，品牌運營能力是絕大部分大商不可逾越的核心競爭力，是區別于渠道運營商的關鍵所在。從某種意義來說，商源起于伊力特，智德通起于西鳳，河南盛林起于五糧醇……本來茅臺迎賓酒也可以成就諸多新銳，但半途而廢。一個大商的崛起往往都是伴隨品牌的崛起，反過來，正是因為大商十年中對品牌運營的堅守與探索，才使得一個品牌生生不息。豬會飛是偶然的，飛機會飛才是必然的，專注才能做到極致，專注才能快速，而且品牌運營能力是買不來的，是通過多年的摸爬滾打從市場上長出來的，如果是失去了品牌運營能力，那大商會成為什么呢？所以，欲逐鹿中原，必先內修武備、強健筋骨，提升核心品牌運營能力。
   
    　第二，外聯諸侯、連橫合縱。
    　連橫上游核心品牌、合縱下游合作伙伴，都是基于核心能力提升的產業鏈整合。
    　首先，連橫合縱，也叫“廠商、商商一體化”。這里要說一說“新長板理論”。“短板理論”告訴我們：木桶中能裝多少水是由最短那塊板決定的，這個理論是有局限性的，企業能活下來，絕對有它的長板，企業要快速發展不是靠彌補短板，而是將長板做到極致，用自己的長板（核心能力）去整合別人的長板，揚長避短。
    　對于上下游的連橫合縱，要基于回歸主流消費，聚焦戰略品牌。對于品牌發展戰略，涉及到品牌定位、取舍、聚焦，根據品牌戰略進行上下游的整合延伸，直接影響企業核心競爭力的培育、利潤與規模。如智德通主動與西鳳合資，橋西在河北與瀘州老窖聯手打造灌裝基地，粵強認購和代理皇臺，這些對上游的整合（連橫）都是對品牌運營的有效保障；1919、久加久搞加盟是連文章來源華夏酒報鎖核心能力的延展；商源和上海糖酒的合作則是商源主力品牌與品牌運營能力與上糖華東成熟渠道的整合；而粵強投資酒仙網和煙酒在線，肯定是有戰略企圖的，這些基本上是符合長板理論的。
    　如果搞不了資本結盟，那就搞統一戰線，加強廠商、商商協同。在原來的伙伴關系中，往往存在“主客易位”的現象，有人在干、有人在看，現在就要講“我們是一伙的”。首先，將下游客戶分為四類：一是傳統渠道流通大戶，二是平臺客戶（下游分銷商經營你的戰略核心品牌），三是名煙名酒店（行業變革，每個生存下來的名煙名酒店背后都有團購資源），四是團購客戶（以企業、商會等單位為主），繼而根據分類，按需為下游客戶提供服務，形成戰略同盟。如智德通選擇“千店風暴”與加固經銷商情感的“二代”網絡，再如廣西百興盛對下游客戶實施的“禮行天下”。
    　對于電商平臺如何整合？在人家花園里（天貓、京東）種點花草一般效果不佳，應以試驗自建O2O為主。經銷商有什么？代理的產品、網絡與團購資源，配送能力以及品牌運營經驗，這是O2O最核心的資源。首先，以“利益共享，深度服務”為原則，構建O2O運作體系，包括分利機制、組織保障、操作流程、服務標準等，跟上下游結成聯盟、達成協議。其次，開發類似于洋河1號的APP，盡量別用人家的O2O平臺（道理很簡單），先把多年來沉淀的客戶資源整合進來，激活、黏住他們，打通“粉絲（會員）模式”，去摸索積累經驗，先人一步。
   
    　第三，跨界有度、精耕細作。
    　整合中的貪大求全，往往是以己之弱，攻人之強，敗多勝少。比如，前面所提的某集團戰略布局收購上游10多家酒廠消化不良。而跑馬圈地也多壯士斷腕，做供應鏈服務的商源現在強調要主要服務于下游分銷商，這就是聚焦。還有一些大商運營幾個品牌，一個品牌搞一個事業部，但各品牌一直不溫不火，極可能原因就是品牌與區域聚焦不足。這要學習河南盛林，五糧醇在河南搞3個億，就是確立了五糧醇的戰略地位，河南那么大，他也是選擇安陽、焦作、洛陽、信陽等幾個區域精耕細作而已，沒有大商是神仙。
    　所以，無論是占山為王，還是跑馬圈地、開疆拓土，抑或產業鏈其他整合，都要慎大、慎多，大和多往往致分（散），古圣先賢講要“慎大”，愈大愈懼，不如跨界有度，把其中的關鍵能力做到極致，“針尖頂破天”。
    　大商應結合自身實際整合關鍵資源，提煉、建立和鞏固自己的核心競爭力，從中找到與自身相匹配的應變轉型之路，應該更務實一些。
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