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    　行業競爭不斷加劇，走集團化之路成為酒業企業發展升級的重要方向。尤其是各主要名酒企業，基本都走上了以產權為紐帶，優勢產品為龍頭，骨干企業為核心，通過合并、兼并、控股、企業合作或其他方式，組成新的更大的企業群體的發展道路，通過對現有存量資產進行重新配置，以實現專業化生產，規模化經營，以形成新的規模優勢。

產業競爭進入
戰略決定格局的時代

    　中國白酒行業從規模擴張走向資源整合、管理提升、品牌釋放和資本運營日益成為企業轉型升級的共識，行業周期進化促使企業集團化步伐不斷加快。

產業集中度不斷提高
　　如今，白酒企業整體實力有所增強，行業集中度明顯提高，行業向品牌、產品、原產地的“三集中”趨勢日益突出，以名酒品牌為龍頭的白酒產業集群效應日益強化。在政府及市場的雙重作用下，通過以資源共有、市場共享、品牌共生、技術共用為核心的企業集團化整合，實現了生產要素的優化組合，提高企業對宏觀經濟運行的周期性波動的風險防范能力。

名酒全國化戰略布局
　　中國名酒在發展過程中，社會關注度和話題性會得到大幅度提高，名酒品牌對企業發展的引領作用進一步凸顯。繼茅臺、五糧液雙雄霸主地位確認后，瀘州老窖、洋河、郞酒、汾酒和西鳳酒等區域級企業不斷通過全國化擴張來爭搶名酒市場版圖，并向一線名酒企業地位發起沖擊。經歷了黃金十年的快速發展，白酒產業競爭進入了戰略決定格局的時代，尤其是百億企業俱樂部成員的構成，將日益走向穩固化，后起文章來源華夏酒報之秀再怎么發展，相信都仍將源于傳統名酒企業陣營。
    　
行業走向資本時代
　　在名酒全國化和行業格局變革的進程當中，資本進入不僅給行業帶來了重新洗牌的機會，也促使行業企業經營管理日益走向科學化、集團化。尤其是業外資本對酒類行業的“抄底”行為，往往通過企業兼并、重組或并購等方式進行，形成了新的企業集團化發展格局。隨著這些資本型企業大量地進軍白酒產業，白酒企業競爭也進入到了資本競爭的拐點時代，資本的力量日益成為左右一個企業生死存亡的關鍵性因素。

企業集團化
路徑風采各異

    　總體來看，酒類企業的集團化發展已經形成了豐富多元的路徑模式，主要有基地擴張型集團化、平臺經營型集團化、產業延伸型集團化、業務分拆型集團化和跨界并購型集團化等不同類型，不同類型的企業集團化路徑，也帶來了不同的企業管理運營特點和發展特征。

基地擴張型集團化
　　行業競爭不斷加劇，以茅臺、五糧液、洋河為代表的名酒企業從區域整合到走向全國的發展之路，基本就是一部部企業從區域級企業走向全國化企業的擴張歷史。
　　而名酒全國化進程啟動了以基地化項目公司為主要特征的集團化運作，如2013年，五糧液與多家單位共同投資設立河北永不分梨酒業股份有限公司，瀘州老窖聯合橋西集團在河北省石家莊市鹿泉市打造華北項目基地，洋河股份（蘇酒集團）湖北梨花村酒業有限公司在湖北十堰成立。這種以基地建設為支撐的項目公司操作路子，除品牌先行及渠道基礎以外，往往還捆綁了地方的酒類產業政策、土地優惠條件和工業政績需求，體現出了生產型企業“走出去”過程中的一種市場擴張和深耕思維。

渠道平臺型集團化
　　中國酒業走過“渠道制勝、終端為王”大行之道的十年，在渠道變革的背后，隱含著行業發展模式和消費模式的變遷邏輯，渠道品牌及渠道平臺化在產業鏈中的地位與作用日益突出。以華澤、朝批、商源、橋西等大型超商的行業話語權不斷放大，以渠道起步的商業資本正成為推動酒類產業發展的重要驅動力。如今，洋河則依托自身品牌優勢成立品類平臺化經營的貿易公司，將葡萄酒業務導入到原有渠道建設當中。多品牌、多品類、多元化的渠道平臺化策略，是典型互聯網思維在企業經營當中的體現，更加強調渠道本身的品牌認同、服務價值和產品孵化功能。
    　
產業延伸型集團化
　　通過產業鏈延伸來優化配置、降低成本、提升抗風險能力是企業集團化的基本取向，這方面在華澤集團身上體現得尤其明顯。華澤集團成立于2006年3月，以品牌代理、渠道經營的專業化公司起家，現已發展到擁有十五家酒類生產企業，擁有20余個自有品牌，擁有上、下游合作企業5000余家，業務遍及全國31個省市自治區。華澤這種全產業鏈的集團化思路，看似是通過一己之力構建起了一個自足的從生產到酒類釀造、生產、營銷及品牌打造的產業生態系統，實則很可能會陷入“家大業大、無一以大”的尷尬局面。

業務分拆型集團化
　　在互聯網時代背景下，高度集中、龐大臃腫的大工業企業管理體制已經越來越難適應瞬息萬變的市場變化。
　　以產權為紐帶，在一個集團的大平臺上，越來越多的企業開始探索構建以生產中心、銷售中心、產品中心、品牌中心和投資中心等為多中心聯動的經營管理體制，甚至成立單品類開發運營公司。五糧液的事業部制，每個事業部具有較強的獨立性，并集生產組織、銷售規劃、售后服務等功能于一身，這是一種將大企業做小的思路，讓企業在面向市場時有最及時的快速反應能力。
跨界并購型集團化
　　最近幾年，業外資本及企業大舉進入白酒領域，也對行業企業的集團化進程帶來新的空氣。尤其是聯想、海航、娃哈哈、天津榮程集團、宜化集團等行業外資本會加速對白酒行業資產的購并，都成立或改組了原來的酒業公司。以聯想為例，自2011年進軍大農業領域以來，聯想旗下的豐聯集團將湖南武陵酒業、河北承德乾隆醉酒業、山東孔府家酒業以及安徽文王釀酒等地方白酒企業納入麾下，聯想控股的白酒板塊初步成型。

新環境下的
酒業咨詢的轉向

    　無論是以生產企業為主導的集團化還是以渠道品牌為主導的集團化，無論是以全產業鏈為特征的集團化還是業務分拆的集團化，無不適應了新的產業走勢和行業形勢。企業形態也隨之形成截然不同的多途徑集團化模式，這客觀上要求咨詢機構更多樹立新的思維和服務能力。

產業經濟咨詢迫在眉睫
    　2012年以來白酒行業的困境，雖然源于限制“三公消費”的政策環境變化，也揭開了長期潛在于白酒行業內的深層次產業發展矛盾。產業的出路也需要我們站在產業經濟學的角度，回歸到白酒產業自身的生命周期所處的發展階段等問題上，審視行業發展進化背后的產業邏輯、消費邏輯、品牌邏輯和資本邏輯，從產業擴張、產業結構、產業技術、產業政策、產業競爭和產業鏈管理等方面看到企業集團背后的客觀要求。從這些角度，就可以解釋為什么行業內部的企業擴張并購或平臺化運作不乏成功案例，而業外著名企業大多滿懷希望而來，最終鎩羽而歸的重要道理所在。

企業管理咨詢走向深化
    　伴隨著行業企業日益走向集團化經營，基于集團化企業高效運營的經營戰略、組織結構、制度體系、管理流程、生產管理、質量管理、薪酬體制、企業文化、集團管控、并購重組、信息化等方面的系統咨詢將變得非常重要，營銷至上、渠道制勝的“一招先”咨詢將無法適應企業發展的需要。正如方德營銷咨詢公司董事長王健所說，從“盤中盤”到“直分銷”，再到“團購運作”，均是基于營銷渠道體系建設為核心的運作模式。下一個十年，酒業咨詢公司需要越來越懂得企業內部管理體系的構建，以幫助企業實現優化效率與提升業績的目標。
    　
互聯時代微咨詢呼之欲出
    　以五糧液事業制模式為先導，未來行業企業集團化運作將打破原來流行的大工業化、高度集權化的企業帝國思維，而構建起面向互聯網時代的生態化、專業性的組織系統和業務架構。在這種背景下，基于單一公司的全能式服務咨詢將很難滿足企業的新需求，而應考慮基于對專業化咨詢服務鏈的平臺整合，借助先進的互聯網技術手段，發揮在線互動、靈活機動、短平快省的平臺性特點，根據咨詢企業對象在管理咨詢、品牌咨詢、財務咨詢、人力資源等方面的個性化需要，聯合專業咨詢公司甚至獨立個人、企業高管甚至投資人等智力支持，以微咨詢、眾包協作的方式完成專業化的系統性咨詢業務。
    　（作者系北京大地風景國際咨詢集團合伙人、項目總監）