誰是中國商超之王？一般人腦海里面第一時間會想到的是沃爾瑪，家樂福。不喜歡洋貨的消費者，還會大聲地喊出華潤萬家或者是永輝。
NO，都錯了。根據(jù)2011年度和2012年度中國超市數(shù)據(jù)顯示，一家來自臺灣的、名叫大潤發(fā)的超市連續(xù)兩年蟬聯(lián)中國零售超市銷售冠軍，甚至連世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪、家樂福都敗走其手。這一家在一二線城市品牌知名度不是那么大的超市，靠什么樣的秘訣實現(xiàn)了其銷售額的瘋狂成長，從而成為中國超市連鎖之王呢？
根據(jù)公開的資料顯示，大潤發(fā)1996年由尹衍梁創(chuàng)立于臺灣，之后的1997北進上海開出第一家店。截止到2012年底最新的數(shù)據(jù)顯示，已有門店219家，其16年間，平均每年以新開20家店的規(guī)模持續(xù)擴張，而其在2013年更加快了跑馬圈地，光是在一月份就有四家新店開張，而最新的五月，湖北隨州門店也即將開業(yè)。
除了門店擴張速度驚人，其銷售額也在最近的兩三年實現(xiàn)了巨大的飛躍。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，大潤發(fā)在2010年和2011年銷售額都突破了600億，而年均銷售額增長至2000年以來從未低于百分之十五，其目前已知開業(yè)的213家店從未有過關(guān)店記錄，這在中國超市業(yè)上不得不說是一個奇跡，而這些魔力奇跡的背后又是怎么樣的秘密支撐其快速擴張呢？
服務標準化：極致，統(tǒng)一，再改進
如果想要支撐一家服務企業(yè)的大規(guī)模的擴張，最好的辦法一定是將各個服務流程徹底標準化，最好學習的例子非麥當勞、肯德基莫屬。可是真正能做到這一步的卻很少，原因是：工業(yè)社會的精髓就是社會化大生產(chǎn)和社會化協(xié)作，自從出現(xiàn)分工當然需要漫長的流程，分解細化流程，并將其標準化，實際上是工業(yè)時代泰勒科學管理精髓思想的體現(xiàn)，而麥當勞肯德基正是繼承了這一套工業(yè)化時代的管理思想，并且將其應用于服務業(yè)的精細化管理之中。而中國的企業(yè)從農(nóng)耕傳統(tǒng)社會直接過渡到現(xiàn)
文章來源華夏酒報階段的工業(yè)化社會，不像歐洲經(jīng)歷了漫長的工業(yè)社會，所以中國本土商業(yè)企業(yè)很難領會其中的本質(zhì)。而大潤發(fā)本身起家于工業(yè)制造企業(yè)，對于企業(yè)標準化的領悟，真是得天獨厚。
低價的奧秘：包養(yǎng)，賣斷，防損壞
中國的零售企業(yè)其實很難做到脫離價格戰(zhàn)的狀態(tài)，所以，低價永遠是吸引大眾消費者走進超市的最好策略。而大潤發(fā)又是通過什么做到超低價的呢？核心策略有三。
低價因素一： “包養(yǎng)”與直接供貨到終端策略。大潤發(fā)的這一低價策略一方面有其與歐尚合作后的全球采購網(wǎng)絡為支撐；另一方面也與其所采用的“包養(yǎng)”期貨交易策略有關(guān)。
直接找到生產(chǎn)肉、米、瓜果的供應商。采用期貨鎖定制，提前在生產(chǎn)的最終端控制價格。舉個簡單的例子，大潤發(fā)的采購部門，為了獲得最低價的梨會買下整座山。為了獲得合適的豬肉價格，會買下整座豬場。這種類似期貨的購買方式雖然會存在資金需求較大的問題，但是，大潤發(fā)舍得砸下血本，最終收獲的是消費者的信任與支持，反過來又會驗證這種采購模式的正確性。
低價因素二：善用“炮灰”策略。在營銷學上有一個著名的炮灰策略。這個所謂的炮灰策略是指每個產(chǎn)品組合，若假設包含兩款產(chǎn)品，其中一款是主打的產(chǎn)品，用來吸引人氣，而另一個用作側(cè)翼的產(chǎn)品則是利潤真正的源泉，而二者之間將會擁有高度的互補性和協(xié)同效應。超市是這種組合策略的最好的戰(zhàn)場。因為超市本身貨品較多，適宜于做不同產(chǎn)品的組合。
大潤發(fā)顯然已經(jīng)洞悉了這一秘密并且善用到了極致。它通過店面精確的ERP信息系統(tǒng)對所有的商品進行精確的測算，然后深度了解超市客戶群體的特點，為他們提供不賺錢的生活必需品，而在一些其他產(chǎn)品上卻賺取高溢價。這樣的產(chǎn)品組合策略使得大潤發(fā)在吸引客群上起到了重大的作用。
低價因素三：買斷制與適時動態(tài)價格變動保證一“低”到底。對于需求量大的產(chǎn)品，直接找廠家大規(guī)模成批量付全款買斷，而不是像其他超市一樣采用的是經(jīng)銷商進廠制。這樣的模式能夠保證產(chǎn)品絕對低于市場同行，同時用不賺錢或者微利的狀態(tài)賣出去。
而大潤發(fā)是少有的配備了全職市場價格監(jiān)察員的公司，時刻關(guān)注對手價格，一旦發(fā)現(xiàn)對手降價，立刻出手，保證低價戰(zhàn)略優(yōu)勢。
低價因素四：完善的防損制度使得防損率遠低于行業(yè)平均水平。大潤發(fā)擁有專門的防損部分，同時實行的是損失率與個人業(yè)績掛鉤的原則，這樣使得日常各個部門的損耗降到較低水平，同時，建立了專門的防損區(qū)域，進行專門的防損監(jiān)控，這兩大策略保證了損失率在一個較低水平，從而進一步降低成本，保證低價策略。
溫和的供應商策略：拿錢快，少盤剝，夠?qū)I(yè) 這是大潤發(fā)整個運營體系可以運營起來的核心優(yōu)勢所在。零售歸根到底是供應鏈與營運支撐體系的較量。
大潤發(fā)是行業(yè)內(nèi)少有的和供應商關(guān)系良好的公司。要想和供應商保持良好的關(guān)系，只要遵循“三少一多” 的原則，少盤剝、少促銷費、少卡拿、快速結(jié)款就好了。大潤發(fā)本身良好的客流和銷售額使得資金的周轉(zhuǎn)率一直處于良好狀態(tài)，這樣保證了供應商能夠及時獲得有效的結(jié)款。
另一個原因還是在于大潤發(fā)內(nèi)部營運體系建立的類似于買手制的采購制度。每個品類有著專門而且專業(yè)的采購隊伍，這個采購隊伍很多就是專業(yè)人士擔任，由于對行業(yè)很了解，也有助于與供應商建立十分良好的關(guān)系。
強大而有效的布局體系：群狼，突破，到農(nóng)村去 大潤發(fā)在整個公司全局的戰(zhàn)略上采用了兩大策略。
第一個策略：群狼策略，一點鞏固，快速突破。大潤發(fā)在布局上并不同于其它公司漫天撒網(wǎng)的布局，根據(jù)其最新公布的門店數(shù)量來看，其最初基本上是大規(guī)模的集中于華東地區(qū)布局，不斷加大華東地區(qū)的優(yōu)勢，使得華東地區(qū)具有絕對的優(yōu)勢，而其它分散全國開店的對手基本很難在這個中國最富裕的地區(qū)與其爭鋒。當一個區(qū)域鞏固后它又會四散擴張，不斷向周邊掘金。
第二個策略：也是大潤發(fā)最值得學習的成功策略，當巨頭紛紛在已經(jīng)殺紅了眼的北上廣深、成都、武漢這些大型城市投入重金的時候，大潤發(fā)在廣闊的三四線市場甚至于五線市場大步前進，不斷深耕下沉自己的渠道，事實證明這一步棋局完全走對了，在一線城市增長乏力的時候，三四線城市將會成為中國未來零售的主戰(zhàn)場，再加上城鎮(zhèn)化的加深，這一步戰(zhàn)略將不斷的擴大大潤發(fā)在中國市場的優(yōu)勢。
成功的營銷策略：土辦法，掃街，免費車
選址策略上用心：大潤發(fā)一般都會布局非核心商業(yè)區(qū)，往往都是處于次中心甚至于非中心區(qū)，主要是居民區(qū)區(qū)域，而且必須有一個非常巨大的空間，更重要的是保證每個大潤發(fā)都要有停車場，而這個是中國很多超市目前都做不到的。
內(nèi)部、外部格局策略互補：大潤發(fā)不會單一地做一個孤零零的賣場，環(huán)繞在賣場周圍的一定是可以與其互補的商業(yè)形式。包括符合超市人群消費的餐飲、服飾、娛樂布局都會存在，從而形成各個商業(yè)業(yè)態(tài)良好的互補消費圈。
促銷策略上的輔助：內(nèi)部物品陳列上非常合理，尤其最讓人稱道的是賣場音樂的烘托，非常符合人群習慣，往往營造的是溫馨快樂的氛圍。
廣告媒介推廣非常合理：廣告只做兩件事。一是開店前會海量地在本地電視媒體上推廣，這對于三四線城市人群來說依然是最有效的媒介傳播。二是印刷大量的印章紙質(zhì)購物券挨家挨戶發(fā)放，這兩個土方式在很多小城市依然有效。
公交線路推廣很關(guān)鍵：由于用戶群以中老年人群居多，所以能有便利的交通很重要。
三四線城市用戶群，尤其是超市用戶群，依然會對免費的班車感興趣，而大潤發(fā)在每個城市獨家運營著基本等于當?shù)爻鞘泄痪€、自己的購物免費車。這些涂滿大潤發(fā)logo的購物車反過來也成為最有效的一種移動廣告?zhèn)鞑シ绞健?BR>
文化是崛起的靈魂：基因，本地，要善變 一切的一切最后都會歸根于基因，歸根于理念。
大潤發(fā)來自于臺灣，而臺灣的企業(yè)在服務精細化、繼承傳統(tǒng)、理解中國用戶方面有著無法超越的優(yōu)勢，作為一個中外合資企業(yè)，合資方的歐尚將供應鏈與采購給了他，而大潤發(fā)也保留了自己本地化的運營團隊，二者結(jié)合，使得這樣的營運與管理體系迸發(fā)出了強烈的火花。
而善于學習、善于快速變化幾乎滲透到了大潤發(fā)的骨子里。從其有最初的倉儲到大賣場，從最初的堅持全國統(tǒng)一架構(gòu)到劃分為大區(qū)制，從集權(quán)制到分權(quán)制都在顯示著其良好的“變”的基因。
制圖/王燕青
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編輯：宮華明
