“商務消費”將釋放巨大潛能的機會。中國經濟的引擎前期主要靠投資和出口，因此，國內商業資本流動性并不是特別強烈。未來隨著國家對啟動內需戰略的愈加重視，國內商務經濟會更加繁榮，對于習慣于做政務消費和普通家庭消費的企業和商家而言，商務消費將成為未來市場增長的巨大引擎。
以次高端價位為代表的百元以上產品的增長新機遇。這是值得業內關注的演變格局，盡管一些市場和區域暫時還沒有形成氣候，但是從全國市場看，未來兩年對于區域性強勢品牌而言，100元～300元價位將成為競爭的主流。
隨著國家稅收政策的調控和人力、物力及運輸成本的增加，未來百元以下產品的生存壓力降逐步加大。與此同時，收入倍增計劃使人們消費水平升級成為現實。無論一線名酒還是區域性強勢品牌或者地產酒，百元以上的產品將成為爭奪重點。
對于地產酒而言，50元以上產品將成為重點競爭、升級的對象。70多元的產品將上調10元左右的價格。對于區域性強勢品牌則從90元以上慢慢向上升，升級到108、118、128元。升級速度不急，其主要目的是適應未來市場競爭的需要。
中國白酒行業的戰略調整期快則2年，慢則3～5年，過了冬天，春天自然來臨。
正所謂：青山遮不住，畢竟東流去。
中國經濟發展的總趨勢依然高歌猛進，中國人的可支配收入逐年增加，中國白酒的消費需求持續旺盛的格局形成將難以逆轉。
那么，
文章來源華夏酒報處于調整期的企業、經銷商應該怎么應對呢？畢竟，冬天已經來臨，明天就是和煦的暖陽，最大的悲劇就是我們成了“寒號鳥”，在今晚被寒風凍死！
千古一策“隆中對”
對于任何企業而言，冬天畢竟是冬天，這是自然界輪回和循環法則，誰都無法避免，企業遭遇壓力也罷、寒流也罷、大考也罷，這是市場生命周期的必然結果，既來之則過之。問題的關鍵是，中國的白酒應該如何更好地渡過調整期？
白酒行業應對危機的總策略為：“負重圖存、突圍前行、升級取暖、逆勢上攻”。
2013年，一線名酒如茅臺、五糧液、瀘州老窖、劍南春、洋河等的遭遇和區域性品牌不同：高端酒主要來自政務用酒的渠道被封死；而日益增長的生產成本乃至輿論壓力均對一線名酒是不小的挑戰。因此，未來兩年，一線名酒除了要關注國家對白酒行業的治理導向以及企業應該加強自律外，必須強化四大戰略轉型：
首先，渠道模式轉型：政務驅動向商務驅動轉型。所謂政府團購渠道將走向終結，新一輪的渠道模式轉型成為必然。加強商務團購、商務渠道的研究與創新開發，成為一線名酒的“必修課”。
其次，區域精耕模式導入。對于一線名酒而言，他們原有的市場運作模式主要有以下幾種：壓貨式增長、圈地式增長、群狼式增長和多渠道匯量式增長。由于高端酒增幅受限，中國白酒競爭將日益加劇。一線名酒要加強修煉，拋卻國企“驕、懶、散”，鍛煉做區域市場精耕細作的本領，加強企業對深度營銷模式的導入。
再次，組織模式驅動變革。營銷的執行在人，推動渠道的變革必然需要推動配套工程：組織模式驅動變革。市場競爭的結果要求渠道下沉，而渠道下沉、深度分銷對組織的要求極高，員工管理要求做到六定——定點、定人、定路線、定渠道、定時間、定頻率；市場管理要求做到六管——管第一推介、管生動化、管促銷、管動銷、管價格、管物流。這些都對組織管理提出新的要求。
最后，資本模式的加速整合。危機危機，有危險也有機會。隨著小企業日子不景氣，是大企業收購小企業、加速資本整合的最佳時期，大企業一定要好好把握，否則就會被競爭對手將小企業瓜分。
區域二線強勢白酒企業面臨著“三重”壓力：
首先是競爭壓力：茅臺、五糧液漲價受阻后，區域名酒次高端漲價空間封閉，在此價位段競爭將面臨和高端品牌、外來區域強勢品牌和本地區域性品牌的多重壓力，競爭壓力空前。
其次是區域層面：區域性品牌既要著手于市場競爭，又要布局戰略長遠發展，因此樣板市場的構建和“泛全國化市場的擴張”稱為區域性品牌發展的兩大引擎。
最后是品牌的層面：無論是構建區域性樣板市場還是做泛全國性化擴張，品牌成為制約企業發張的最大障礙。在這一時期樹品牌成為區域性白酒企業轉型的最大投資。
在遭遇寒冬的過渡期，區域性強勢品牌主要做好四件事：
“樹品牌”。越是困難時期，很多企業都在壓縮投入，這一時期對品牌活動的投入越有效果。
“熱產品”。對品牌的投入一定要聚焦，要產品化。如茅臺主要聚焦于53度飛天茅臺，洋河聚焦于夢之藍、郎酒聚焦于紅花郎、汾酒聚焦于青花30年。形成“熱產品”是強勢品牌進行強勢擴張的基礎和關鍵。
“做樣板”。做樣板是基于兩點考量：首先是守好家門口市場，保證不被競爭對手吃掉。其次是在根據地市場以外建立3～5個重點市場，進行總結、復制經驗，為全國化市場輸送經驗、資金和人才。
“全國化或者泛全國化”。每個區域性強勢品牌都是有夢想的企業，時刻準備著全國化市場。如汾酒、西鳳、酒鬼、古井、稻花香等企業。區域性地產酒在全國市場的分布可謂“星羅棋布”，這類企業面臨三大難題：首先是成本壓力。隨著新一輪稅收政策的調控和糧食價格的提升，白酒生產成本將會上漲，無疑壓縮企業的利潤空間。其次是升級壓力。成本漲價倒逼價格上漲，消費升級。但是，在淡季漲價難度較大，要慎之又慎。再者，是競爭壓力。2012年之前，幾乎所有的一線名酒和區域強勢名酒均把戰略重心放在產品升級上，給地產酒留足了發展的機會空間。隨著競爭的加劇，受增長壓力影響，他們均不約而同地加強了對中低端市場爭奪。新一輪的競爭，地產酒本身就是弱者。
地產酒要非常自如的應對競爭，渡過寒冬，需做好以下工作：
一是“熱產品”策略。
在這一時期，筆者不僅不建議白酒生產企業推出新產品，而且要對老產品進行“收縮”，實行優生優育政策，聚焦核心產品進行品牌的“熱傳播”，主導產品炒熱，進而形成主導產品的“靜銷力”，在不具備品牌競爭的前提下，“品牌產品化”是進行品牌傳播的最佳路徑，這是地產酒企業必然要走的路。
二是“擴組織”策略。
地產酒除了產品開發靈活外，最重要的優勢就是組織優勢；對于地產酒而言，要參與家門口市場的“防御戰”，最重要的就是要把組織優勢發揮到極致。組織配置要深入到鄉鎮，深入到具體終端，這是一線名酒所不能比擬的。
三是“建樣板”策略。
地產酒的銷量也許只來自一兩個地級市、或者幾個縣；如河南永城的皇溝酒在永城市銷售額就超2億元，山西金家酒在臨汾地區超2個億，不出洪洞縣城近8000萬。因此，對區域市場進行精耕，打造樣板市場是關鍵。
四是“弱庫存”策略。
現在經銷商和終端商最怕的就是渠道壓貨，地產酒經銷商往往在當地都是人緣好、客情好、資金少的經銷商，他們沒能力壓貨，一旦壓力過大，經銷商和終端商難免會選擇新企業，令攀高枝。保持適當、合理的庫存的企業將會在新一輪競爭中贏得商家的信譽與青睞。
五是“抓終端”策略。
一線名酒企業給品牌，區域強勢品牌給政策，地產酒則是給思路、給方法。把工作重心下沉到終端店，形成營銷競爭的絕對優勢。企業人員在終端劃片管理、分區負責、責任到店，加強終端客情與回訪，參與市場投入協議簽訂等，得終端者得天下，這是營銷的“最后一公里”，地產酒企業切記。
六是“強動銷”策略。
地產酒營銷的核心是“動銷”。消費者的持續購買是地產酒關注時刻關注的要點。地產酒具備“庫存小，周轉快、周期短”的特點。在營銷政策的設計上講究“短、平、快”。在動銷策略的設計上，重點留意三個要素：
“愿意進貨”。這就是要在政策設計上，既不能力度太小，店老板不愿意推銷，同時又不能力度過大，出現跨區域“串貨”。
“愿意推銷”。很多店里白酒是老板進貨，而服務員推銷，因此，設置“暗促”成為地產酒必然的手段。
“能夠銷售”。一是要推銷給推銷員及終端店老板以推銷的理由（也就是消費者為何購買的理由）。除了產品自身的賣點外，營銷手段無疑是達成購買的關鍵誘因：如買大贈小、瓶瓶抽獎等活動。
吹盡黃沙始到金
冬天來了，很多人害怕，那是因為：一是缺乏健康的體魄，無法抵御寒冷，二是因為缺少過冬的御寒棉衣。
冬天其實并不可怕，冬天會凍倒或凍死一批批沒有生命力也沒有什么抵抗力的企業。如果你能夠掌握“過冬”的應對之道，或者早已適應了冬天的生活和氣候環境，那么冬天只會讓你的身體更加得強壯。
其實，企業根本就不存在所謂的好年份，壞年份，努力去做，就是好年份。構成企業發展的兩個核心要素：
一是機會：實力決定了各個企業是均等的，又是不均衡的，即使有實力的企業，機會把握不住也無益。
二是行動：“道雖邇，不行不至；事雖小，不為不成”，行、做是企業過冬的唯一法寶。看到風險只做“寒號鳥”，看到機遇總效仿趙括，天上掉的餡餅也會把企業“砸暈”。
古老的人生格言值得每個企業警醒：一是要正確看待2013年的白酒冬天：禍兮福之所倚！二是關鍵在做：千里之行，始于足下！
（您對本文有何看法，可通過新浪微博＠華夏酒報進行討論。）
轉載此文章請注明文章來源《華夏酒報》。
要了解更全面酒業新聞，請訂閱《華夏酒報》，郵發代號23-189 全國郵局（所）均可訂閱。
編輯：苗倩
相關新聞
