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專銷阻力

　　在一次廠家經(jīng)銷商年會上，廠家為了鼓勵和吸引更多的經(jīng)銷商專銷其全產(chǎn)品系列，推出了年度專銷政策：凡是不經(jīng)銷其他公司同類產(chǎn)品系列，只專銷本公司產(chǎn)品系列的經(jīng)銷商，公司除正常的返利外，另根據(jù)年度銷售額再追加2%作為專銷獎勵。

　　在這個政策的討論過程中，很多經(jīng)銷商提出了以下異議：
   
專銷不賺錢
　　有經(jīng)銷商算了筆賬：我一年這種類型的產(chǎn)品銷售額約200萬元，如果全部專銷貴公司的產(chǎn)品的話，按差價10%、返利3%，再加上專銷獎勵2%，合計(jì)經(jīng)銷毛利率為15%，我一年下來，總毛利為30萬元。

　　如果我一年銷售貴公司的產(chǎn)品只銷售100萬元，其他二線品牌廠家銷售100萬元，二線品牌廠家按差價20%、返利5%來計(jì)算，我一年下來，總毛利為100萬元×13%＋100萬元×25%＝38萬元。

　　如果專銷貴公司產(chǎn)品，我少賺了8萬元。所以，專銷貴公司產(chǎn)品，就算是多獎勵我們2%，對我來說吸引力也不大。
   
專銷做不大
　　有經(jīng)銷商提出：現(xiàn)在都說是市場經(jīng)濟(jì)嘛，市場經(jīng)濟(jì)就是客戶經(jīng)濟(jì)，我們作為經(jīng)銷商，就是賣貨，客戶需要什么，我們就賣什么。所以，在我們的門店里面，必須將各種品牌的貨備齊，這樣才能贏得更多的客戶。

　　如果有客戶到了我們的門店，需要其他品牌的產(chǎn)品，而我們門店只有貴公司的產(chǎn)品，那這個客戶不就流失了嗎？客戶都流失了，我們還做什么生意！所以，我不愿意做專銷。
   
專銷被綁架
　　也有經(jīng)銷商提出：我有個朋友，以前專做三鹿奶粉，做得特別好，但2008年三鹿奶粉的三聚氰胺事件，讓我這個朋友一夜之間就進(jìn)了地獄，一大堆的客戶找麻煩，外面的欠款都打了水漂，讓他辛辛苦苦積累的家業(yè)，全部化為烏有。

　　如果我只做貴公司的一個品牌，萬一出現(xiàn)了批量的質(zhì)量事故，那我所有的身家不都打水漂了？所以，專銷等于吊死在一棵樹上，風(fēng)險太大。做專銷太不靠譜。

　　無論哪個廠家，都想讓自己的經(jīng)銷商專銷自己的產(chǎn)品，專銷就意味著專注，自己的市場份額更有保障。很多廠家，不惜采取恩威并用、軟硬兼施的法則，設(shè)專銷獎、不專銷取消經(jīng)銷權(quán)、不專銷罰款等措施，引導(dǎo)和強(qiáng)制經(jīng)銷商做專銷，但往往收效甚微。

只有專銷“政策”，沒有專銷“模式”

　　經(jīng)銷商不愿專銷，作為廠家，無論是廠家的營銷高管還是營銷代表，往往喜歡將所有的罪責(zé)與問題，都?xì)w咎于經(jīng)銷商身上：經(jīng)銷商有奶就是娘，唯利是圖，他們的心目中永遠(yuǎn)沒有忠誠兩個字。

　　對此，筆者有不同的觀點(diǎn)，經(jīng)銷商不專銷，80%的責(zé)任在于廠家，20%的責(zé)任在于經(jīng)銷商。

　　經(jīng)銷商本身就是為利而來，通過賺取差價而生存。筆者在很多場合都曾表達(dá)過這樣的觀點(diǎn)：“經(jīng)銷商不賺錢就是‘犯罪’和‘自殺’。”

　　經(jīng)銷商有利潤，才能保證渠道的穩(wěn)定與健康。如果沒有利潤，他們就不得不想盡一切辦法，干起以次充好、假冒偽劣、騙取貨款的勾當(dāng)，這種行為對社會是一種危害，所以稱之為“犯罪”。經(jīng)銷商沒有利潤，沒有差價，他就沒有新的資金投入到渠道建設(shè)和品牌推廣之中，生意將越做越小，所以稱之為“自殺”。

　　經(jīng)銷商提出“專銷不賺錢”“專銷做不大”“專銷被綁架”的種種顧慮，也體現(xiàn)了他們的需求：追求利潤、追求做大、追求安全。

　　經(jīng)銷商為什么喜歡代理多個品牌？這些品牌有知名的、不知名的。國內(nèi)經(jīng)銷商很明白，用知名品牌吸引顧客，用不知名品牌賺取更大的差價，達(dá)到多賺錢的目的。

　　真正的專銷模式，所要解決的問題，也是經(jīng)銷商三個需求：利潤、發(fā)展、安全。

　　只是廠家在執(zhí)行專銷理念過程中，方法過于簡單，只有專銷政策，沒有專銷模式，設(shè)個專銷獎，或者出臺個專銷管理辦法，不斷檢查，不斷罰款。而在專銷經(jīng)銷商的系統(tǒng)政策支持、資源保障、權(quán)益保障等專銷模式方面，缺乏系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

　　專銷政策無法從根本上解決和滿足經(jīng)銷商的三個需求，只有專銷模式，即專銷一攬子的計(jì)劃與行動，才能從根本上為經(jīng)銷商提供利潤保障、發(fā)展保障、安全保障。

廠家：專銷模式續(xù)航

　　在專銷盈利模式的推行方面，國內(nèi)工程機(jī)械的挖掘機(jī)銷售，可謂典范。

　　90%以上國內(nèi)挖掘機(jī)銷售的模式，都是通過經(jīng)銷商來實(shí)現(xiàn)的，有一種現(xiàn)象，似乎成了行業(yè)的一個規(guī)則：一個經(jīng)銷商，只經(jīng)銷一個品牌，就算是某些大的經(jīng)銷商，代理多家品牌，他們也會是一個公司、一套人馬專做一個品牌。

　　為什么經(jīng)銷商愿意投入數(shù)百萬甚至數(shù)千萬來專銷一個品牌呢？

　　因?yàn)閺S家給了他們足夠的保障：市場區(qū)域穩(wěn)定性的保障、長期合作的保障、服務(wù)政策的保障、資金支持的保障、利潤的保障。

　　一般經(jīng)銷商開始代理一個品牌時，基本上第一年都是虧損的，廠家也有可能是虧損的，經(jīng)銷商沒有銷售規(guī)模，而一般經(jīng)銷商人員規(guī)模都在100人以上，人員、房租、市場開發(fā)等費(fèi)用投入不菲；而剛進(jìn)入市場時，廠家也會做相當(dāng)?shù)耐度耄鐝V告投入、各種大型的展會等支持性活動，幫助經(jīng)銷商開拓市場。

　　經(jīng)銷商的盈利方式，靠規(guī)模、靠口碑、靠服務(wù)。經(jīng)銷商只有銷售更多，才有可能賺取更多的差價；經(jīng)銷商只有所代理品牌的美譽(yù)度提升了，才有口碑傳播，才會有重復(fù)購買；只有在市場上有了一定的保有量，經(jīng)銷商才有通過賣配件和賣服務(wù)賺錢的機(jī)會。

　　推行專銷模式，很多人會提出質(zhì)疑：開什么玩笑，我們現(xiàn)在的經(jīng)銷商體系，專銷只有20%，80%是非專銷，推行專銷模式，那不是要我們放棄那80%的經(jīng)銷商嗎？

　　事實(shí)上，推行專銷模式，不是要放棄非專銷模式，而是我們通過贏利的專銷模式去影響那些非專銷商，不斷地?cái)U(kuò)大公司的專銷隊(duì)伍。只有企業(yè)的專銷商越多，企業(yè)市場才有可能穩(wěn)定與健康，各項(xiàng)政策推廣才更有效。

　　推行專銷模式，核心在于從現(xiàn)有的專銷商開始，通過一攬子的專銷政策保障、專銷支持保障、專銷資源保障，將他們扶持起來，做大做強(qiáng)，從而去影響其他的非專銷商加入到專銷商隊(duì)伍中來。

經(jīng)銷商：借專銷模式聚勢做大

　　某企業(yè)以前有個經(jīng)銷商，他以前是廣東某小廠在遼寧的一個業(yè)務(wù)員，后來想自己創(chuàng)業(yè)，做了經(jīng)銷商。當(dāng)時，原有的經(jīng)銷商已放棄他們的產(chǎn)品，廠家也準(zhǔn)備在當(dāng)?shù)卣乙患医?jīng)銷商，正好他跟廠家東北區(qū)業(yè)務(wù)員的關(guān)系很好，兩人一拍即合。于是，他成了廠家產(chǎn)品在遼寧的經(jīng)銷商，而且是專銷商。

　　開始時，公司給了他很多特批的政策，加之東北業(yè)務(wù)員將以前原經(jīng)銷商很多資源都交給了他，他也非常的敬業(yè)，幾乎每天早出晚歸，泡在市場一線。

　　功夫不負(fù)有心人，第一年就賣了200萬元，第二年600萬元，并成為公司銷售最大的經(jīng)銷商。也是這個“最大”的榮譽(yù)，開始讓他失去了方向，天天跟廠家要政策，天天抱怨這不行、那不行，開始引進(jìn)一些雜牌廠家的產(chǎn)品。

　　廠家很惱火。于是又在遼寧開發(fā)了另外一家經(jīng)銷商，并將重心轉(zhuǎn)移至這家新經(jīng)銷商，扶持其做強(qiáng)做大。在這家新經(jīng)銷商的沖擊下，老經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)急速萎縮，第三年，廠家的產(chǎn)品在他這里才賣了不到100萬，而其他雜牌無法代替我們的地位，第四年，他支撐不下去了，最后關(guān)門大吉。

　　這個市場上常見的案例，對于經(jīng)銷商來講，可以得到如下啟示：
   
樹立專銷形象
　　無論是哪個廠家，都喜歡那些專銷的經(jīng)銷商。

　　聰明的經(jīng)銷商在處理與廠家的關(guān)系時，始終要將自己扮演成專銷的形象，這樣，才能得到廠家更多的支持、更優(yōu)惠的價格、更好的服務(wù)。

　　特別是剛起步的經(jīng)銷商，必須通過專銷，將自己有限的資源與能力，集中在一個品牌或者廠家身上，并獲取廠家的足夠信任，求得廠家最大化的資源支持，通過廠家的支持與個人的努力，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建渠道，積累實(shí)力與能力。

　　就算發(fā)展到一定的程度，想要進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)，也不要簡單地引進(jìn)專銷品文章來源華夏酒報牌競爭對手的產(chǎn)品，可以嘗試引進(jìn)與專銷品牌不沖突但相關(guān)聯(lián)的廠家或品牌，擴(kuò)大業(yè)務(wù)，增加利潤。
   
致力專業(yè)銷售
　　廠家將一個品牌交給經(jīng)銷商，在特定區(qū)域市場上銷售，經(jīng)銷商要具有強(qiáng)烈的“做強(qiáng)、做精、做專”的責(zé)任感和使命感。經(jīng)銷商要將致力于某品牌在該區(qū)域市場上的銷售和服務(wù)作為自己的事業(yè)來經(jīng)營。要做到“一個目標(biāo)、兩個投入、三個創(chuàng)新”：

　　一個目標(biāo)：創(chuàng)造銷售持續(xù)增長的業(yè)績。

　　兩個投入：投入全部的精力、投入足夠的資源。一是高度敬業(yè)、心無雜念，一心泡在市場上，泡在廠家品牌與市場推廣上；二是要投入能確保廠家品牌在區(qū)域市場上成功推廣所必需的營銷人員、服務(wù)人員、服務(wù)配送車輛、資金、門店等資源。

　　三個創(chuàng)新：創(chuàng)新市場開發(fā)，要主動快速地開拓市場；創(chuàng)新終端營銷，摸到一套打動終端、培育終端忠誠度的手法；創(chuàng)新廠商關(guān)系，打造廠商之間的信任基礎(chǔ)，去打動廠家的營銷代表、銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)，甚至包括廠家內(nèi)部主管生產(chǎn)、物流、財(cái)務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量等領(lǐng)導(dǎo)，營造一種對經(jīng)銷商有利的廠家關(guān)系氛圍。
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