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　　從經(jīng)濟(jì)學(xué)看來(lái)，物品具有三種形態(tài)：生產(chǎn)方視為產(chǎn)品、經(jīng)銷商視為庫(kù)存、消費(fèi)者視為消費(fèi)品。商品和庫(kù)存均是處于生產(chǎn)端到消費(fèi)端過渡的一種中間狀態(tài)，假如不能順利流轉(zhuǎn)到消費(fèi)出口，滯留的商品就成了庫(kù)存。
    　經(jīng)銷商思考白酒行業(yè)庫(kù)存，自然要從庫(kù)存的由來(lái)說起。

多視角看庫(kù)存

廠家主觀壓貨造成
經(jīng)銷商庫(kù)存積壓

    　廠家為了完成預(yù)先主觀規(guī)劃的銷售任務(wù)，會(huì)在一定程度上忽略眼前市場(chǎng)客觀情況，發(fā)展過快導(dǎo)致庫(kù)存問題。從2010年的58億元，到2011年的103億元，再到2012年的120億元，郎酒在兩年內(nèi)就完成了沖擊百億的目標(biāo)。但在業(yè)內(nèi)看來(lái)，這種增長(zhǎng)主要依靠向經(jīng)銷商壓貨。
　　“郎酒的銷售人員一直強(qiáng)壓經(jīng)銷商，不能讓經(jīng)銷商的資金、庫(kù)存得到良性循環(huán)，并且廠家的業(yè)務(wù)員為了完成任務(wù)，不斷以更優(yōu)惠的返點(diǎn)等政策在同一個(gè)市場(chǎng)開發(fā)新的經(jīng)銷商，不僅擾亂了原有的價(jià)格體系，加大區(qū)域市場(chǎng)的不穩(wěn)定，而且新經(jīng)銷商沒市場(chǎng)基礎(chǔ)，而老經(jīng)銷商因?yàn)榈貌坏奖Ｗo(hù)，不愿再去擴(kuò)張市場(chǎng)，使得整個(gè)市場(chǎng)推進(jìn)處于半停滯狀態(tài)。
　　由進(jìn)貨激勵(lì)演變成為庫(kù)存惡性循環(huán)，進(jìn)入百億元俱樂部沒多久的郎酒集團(tuán)還沒來(lái)得及細(xì)細(xì)品味“百億”的滋味，現(xiàn)在面臨著被“打回原形”的窘境。

白酒行業(yè)與政商二元經(jīng)濟(jì)
具有千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系

    　筆者近期服務(wù)的項(xiàng)目之一坐落于美麗的山城重慶，這家公司曾經(jīng)作為五糧液的經(jīng)銷商，近幾年借行業(yè)大勢(shì)及董事長(zhǎng)背后關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，大舉提升五糧液在重慶地區(qū)的銷售額，并夯實(shí)了自身的專賣店渠道建設(shè)，為下階段企業(yè)發(fā)展打下了基礎(chǔ)。之前大規(guī)模進(jìn)貨的主要利潤(rùn)產(chǎn)品，水晶瓶五糧液處于了銷售尷尬局面。
　　作為行業(yè)內(nèi)高價(jià)位產(chǎn)品的代表之一，政商二元的經(jīng)濟(jì)體制，政治發(fā)展下的尋租空間喪失，必然在短期內(nèi)直接又明顯地沖擊市場(chǎng)，如何通過開發(fā)新人脈，通過搭建市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)提高運(yùn)作能力，進(jìn)而轉(zhuǎn)化庫(kù)存為銷售額，是現(xiàn)階段此類商業(yè)迫在眉睫的經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵點(diǎn)。

回歸大眾消費(fèi)本質(zhì)
食品安全拷問白酒行業(yè)

    　在2012年震動(dòng)行業(yè)的“塑化劑”風(fēng)波中，暫時(shí)忽略“資本運(yùn)作”（即有資本高價(jià)做低白酒板塊再低價(jià)買入賺取差價(jià)）一說，回歸白酒作為食品的大眾消費(fèi)本質(zhì)而言。塑化劑、勾兌門及央視的一次次曝光等種種行為都沖擊著白酒行業(yè)，這種沖擊不單單是針對(duì)某個(gè)品牌，歸根結(jié)底是在消費(fèi)者認(rèn)知及心智上的一次難以復(fù)原的傷害。流通產(chǎn)品不能從商業(yè)的倉(cāng)庫(kù)里消化到消費(fèi)者的肚子里，自然而然的就造成了庫(kù)存的大范圍積壓。導(dǎo)致渠道不暢，廠商乏力。

消化庫(kù)存妙招連連

    　論及庫(kù)存產(chǎn)生的原因后，經(jīng)銷商要消化白酒行業(yè)庫(kù)存的辦法多種多樣。在廠家的眼中，做好流通產(chǎn)品應(yīng)加強(qiáng)渠道建設(shè)，堅(jiān)實(shí)的渠道和穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)是成功的磐石。但在打造渠道的同時(shí)往往會(huì)忽略關(guān)注消費(fèi)者。
　　消費(fèi)者消費(fèi)產(chǎn)品的最根本原因是需求，而最直接原因卻是“物超所值”。讓利促銷，買贈(zèng)等一系列具體落地的實(shí)操方式自然是消費(fèi)者拉動(dòng)，進(jìn)而解決庫(kù)存最直接而有效的手段。而面對(duì)日趨同質(zhì)化的市場(chǎng)，如何盡可能的推陳出新，吸引消費(fèi)者眼球并最終完成銷售是設(shè)計(jì)促銷活動(dòng)的關(guān)鍵。以下是筆者曾策劃過的幾種創(chuàng)新型促銷——“閃電戰(zhàn)”+“ 組合拳”的活動(dòng)。
   
商超促銷，拉攏顧客
    　方案1：滿足你的貪婪心
    　例如，“花100元買130元商品”錯(cuò)覺折價(jià)等同打七折，但卻告訴顧客我的是優(yōu)惠不是折扣貨品。這類方式適合大型商超的定制。若在市場(chǎng)運(yùn)作中歸為中低端流通白酒產(chǎn)品，平日售價(jià)100元/瓶的白酒配合商場(chǎng)做促銷3～7天的50元/瓶不限量的活動(dòng)，卻限定時(shí)間，或是在3～7天的特定時(shí)間段購(gòu)買。筆者為某經(jīng)銷商做過一個(gè)主導(dǎo)品牌附屬產(chǎn)品的促銷活動(dòng)，平日138元/瓶標(biāo)價(jià)無(wú)人問津，在某市百貨大樓店慶時(shí)候標(biāo)價(jià)1元/瓶，活動(dòng)期限為3天、每天分不同時(shí)段做促銷，目的就是直接消化不動(dòng)銷流通產(chǎn)品的庫(kù)存，結(jié)果成為了全場(chǎng)的亮點(diǎn)！
    　活動(dòng)的關(guān)鍵點(diǎn)：輕易不出拳，出拳打狠招。
　　方案2：讓顧客蜂擁而至
    　例如，超市在不同時(shí)間的每第一刻時(shí)推行“15分鐘內(nèi)所有本系列產(chǎn)品1折”活動(dòng)，消費(fèi)者搶購(gòu)的數(shù)量每人僅限某款產(chǎn)品一瓶。雖然這幾款貨品看起來(lái)是虧本的，但吸引的顧客卻可以以連帶銷售方式來(lái)購(gòu)買其他產(chǎn)品，結(jié)果總利潤(rùn)是反增不減的。以商超渠道促銷為例，但促銷的推陳出新在于變幻莫測(cè)，使競(jìng)品摸不到頭緒，永遠(yuǎn)都是跟在你后邊亦步亦趨。這樣，經(jīng)銷商可以通過搶占消費(fèi)者心智進(jìn)而完成銷售，消化中低端流通產(chǎn)品的庫(kù)存。 
    　活動(dòng)的關(guān)鍵點(diǎn)：控制每人僅限本價(jià)位酒品一瓶。

深挖渠道，劍走偏鋒

    　L品牌作為Y領(lǐng)導(dǎo)層牽頭開發(fā)的一款產(chǎn)品，由五個(gè)現(xiàn)有分銷網(wǎng)絡(luò)的二批商合股成立公司組成。初始走團(tuán)購(gòu)路線，主銷產(chǎn)品（45度3D版L品牌）終端零售價(jià)188元/瓶，實(shí)際成交價(jià)在160元/瓶上下，主銷品終端零售價(jià)188元/瓶。
    　總結(jié)L品牌的成功的原因：一是樹立信心，年底下屬經(jīng)銷商壓貨數(shù)量，一律不計(jì)入賬本；在第二年年初時(shí)，L品牌兌現(xiàn)經(jīng)銷商的返利；二是在市區(qū)有L品牌的企業(yè)直接操作，在郊區(qū)組建聯(lián)營(yíng)公司，由幾個(gè)批發(fā)商共同運(yùn)作公司操作區(qū)域市場(chǎng)。這樣，一方面使原來(lái)竄貨的批發(fā)商成為分公司的一員，保證了秩序維持，同時(shí)因?yàn)榕l(fā)商了解竄貨的相關(guān)流程及危害，作為公司中掌控分銷能力極強(qiáng)的新成員，有效降低了竄貨等現(xiàn)象的發(fā)生。
    　L品牌方在可控范圍內(nèi)加大任務(wù)量，給與更多的政策支持作為運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)的回報(bào)，從源頭上完成資源的優(yōu)化配置，從利潤(rùn)本質(zhì)的角度完成商業(yè)激勵(lì)的思維輔助集體管理層面的落地動(dòng)作。L品牌在商業(yè)群體整合的層面作出了典范，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了新形勢(shì)下庫(kù)存消化的銷售目標(biāo)。

   
規(guī)模效益消化庫(kù)存

    　湖北漢川和其鑫商貿(mào)以實(shí)現(xiàn)快消行業(yè)整合，構(gòu)建配送服務(wù)平臺(tái)為使命，以打造湖北省一流的快消品配送中心為愿景，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心的營(yíng)銷理念。2011年，湖北漢川和其鑫商貿(mào)的銷售額達(dá)3億元，創(chuàng)利稅2182.8萬(wàn)元。湖北漢川和其鑫商貿(mào)在商業(yè)渠道整合上，留下了獨(dú)特的一筆。
    　湖北漢川和其鑫商貿(mào)是由漢川市快消行業(yè)17家品牌代理商聯(lián)合組建而成的大型商貿(mào)公司。先擁有大型專用倉(cāng)庫(kù)20多個(gè)，倉(cāng)庫(kù)面積達(dá)2萬(wàn)文章來(lái)源華夏酒報(bào)平方米，在職員工500多人。目前，和其鑫代理的品牌有300多個(gè)：沖飲有銀鷺、百事、紅牛；酒水有白云邊、枝江、迎駕；奶制品有伊利、雅士利、飛鶴、搖籃；紙品有維達(dá)、恒安；日化有寶潔、聯(lián)合利華、納愛斯；調(diào)料有海天、雙匯、加加等，經(jīng)營(yíng)品種共12000多個(gè)，經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)3000多個(gè)，加盟店75個(gè)，專業(yè)配送車輛100余臺(tái)。經(jīng)營(yíng)范圍除覆蓋了漢川外，還輻射了周邊地區(qū)。
    　規(guī)模商業(yè)整合背后是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的理念結(jié)合具體舉措的落地實(shí)施，和其鑫聯(lián)合同行業(yè)商業(yè)的行為與L品牌的做法異曲同工。經(jīng)銷商如果采取商業(yè)聯(lián)合取得規(guī)模效益，進(jìn)而就能更好地向廠家索取資源、申請(qǐng)支持。同時(shí)，和其鑫對(duì)內(nèi)共享渠道網(wǎng)絡(luò)資源，充分發(fā)揮商業(yè)逐利的靈活性，群力群策，內(nèi)部資源量的積累帶來(lái)銷售額上質(zhì)的飛躍，進(jìn)而完成庫(kù)存消化。

把握行業(yè)脈搏“調(diào)制”策略

    　廠商的話題在白酒行業(yè)自是老生常談，廠商壓貨的鏈條形成機(jī)制，有著深刻的行業(yè)邏輯。新形勢(shì)下，廠商之間不應(yīng)是博弈而應(yīng)是合作關(guān)系，需要在策略及具體行動(dòng)上保持一致。經(jīng)銷商手握的高端產(chǎn)品處于下行階段，廠家可否同意商業(yè)申請(qǐng)，更換為低端產(chǎn)品而不是退貨結(jié)束合作關(guān)系呢？廠商都要隨市場(chǎng)而動(dòng)，把握行業(yè)脈搏制定策略及具體執(zhí)行政策。
　　其實(shí)，廠商一體化本不拘泥于形式，本質(zhì)上是在廠商共同利益基礎(chǔ)之上，建立統(tǒng)一的游戲規(guī)則，發(fā)揮出廠商各自的優(yōu)勢(shì)。近年一些白酒企業(yè)實(shí)行內(nèi)部員工商業(yè)化，其實(shí)就是將企業(yè)內(nèi)部組織外化為商業(yè)，比如瀘州老窖的“柒泉模式”，某種程度上就是執(zhí)行內(nèi)部員工商業(yè)化的思路。其實(shí)，反過來(lái)將經(jīng)銷商“內(nèi)化”為企業(yè)一部分，也是種廠商一體化的方式，通過組織或者股權(quán)等利益紐帶建立廠商合作的共同利益基礎(chǔ)。
    　船大駛千里，船小好調(diào)頭。在關(guān)注整體的同時(shí)，不要忽略個(gè)體方才能構(gòu)成系統(tǒng)的完整。
    　企業(yè)在發(fā)展業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)要涉及多行業(yè)的商業(yè)類小眾商業(yè)群體，在解決庫(kù)存上可以簡(jiǎn)單地實(shí)施“左手換右手”政策。所謂左手換右手，即發(fā)展公司或集團(tuán)內(nèi)其他行業(yè)公司或部門為分銷商，在精細(xì)化核算成本的基礎(chǔ)上，以底價(jià)作為前提，以其他公司業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源為核心消化庫(kù)存，回籠資金。
　　例如，用酒水產(chǎn)品抵債，清償，結(jié)算業(yè)務(wù)往來(lái)。作為不透明產(chǎn)品的紅葡萄酒可以優(yōu)先考慮。一些酒水品牌也可以在雙方認(rèn)可的基礎(chǔ)上，作為抵債清償，結(jié)算商務(wù)業(yè)務(wù)往來(lái)憑證，并即刻簽訂法律認(rèn)可的合約。從商業(yè)層面來(lái)看，這樣操作一方面可以清空庫(kù)存、回籠資金，另一方面可以減輕銷售壓力，實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)作。
    　以上小眾的清理庫(kù)存回籠資金的方式，也不失為統(tǒng)籌兼顧，靈活變通的商業(yè)原生態(tài)體現(xiàn)。消化庫(kù)存最根本的在于在合理的范圍內(nèi)，讓所有人都得利。處理好或長(zhǎng)或短的渠道價(jià)值鏈上的利益，分配是成敗關(guān)鍵。竄貨不可取，短期利潤(rùn)損害商業(yè)信譽(yù)及廠家管控，互相讓利，誠(chéng)信共贏，方為長(zhǎng)久之計(jì)。
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