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　做終端很難嗎？線路規(guī)劃、報表設(shè)計、拜訪標準步驟……技術(shù)上的東西早已不再神秘，但技術(shù)透明之后，為什么還有那么多企業(yè)啟動終端系統(tǒng)，最后要么是半途而廢做終端“未遂”，要么是“心在天山，身死滄州”，有心無力呢？
　
廠家唱獨角戲
經(jīng)銷商成了送貨司機
　由于廠家終端業(yè)代考核銷量任務，結(jié)果廠家終端業(yè)代拼命賣貨拿訂單（這其實是經(jīng)銷商的活兒），甚至告訴零售店“以后你要貨給我打電話，不要找經(jīng)銷商”，最后經(jīng)銷商干脆把原來投入到這個產(chǎn)品上的人和車撤去賣別的產(chǎn)品——你們廠家不是派了人嗎？好，你的貨你賣，我只管照單送貨。
　這個環(huán)節(jié)最容易出問題的是廠家和商家的配合與分工。為什么有些企業(yè)做了終端，銷量反倒下滑，往往是在這里栽了跟頭——廠家唱獨角戲，廠家對經(jīng)銷商的考核激勵只有銷量任務，不涉及終端表現(xiàn)獎罰，經(jīng)銷商就不會在終端表現(xiàn)上努力，而是讓廠家孤軍作戰(zhàn)。經(jīng)銷商甚至認為廠家做終端是要搶他的飯碗，以收編他的市場。二批的積極性也下降，批發(fā)商認為，訂單都讓廠家的業(yè)代拿了，我們賣什么？
　銷量和市場最終是靠經(jīng)銷商做的，通路不配合、經(jīng)銷商不發(fā)力，結(jié)果一定主勞臣逸、事倍功半。廠家在前面做終端，投入大量資源，累死累活，而經(jīng)銷商卻在后面打小算盤，掉鏈子。
　上述現(xiàn)象在市場上屢見不鮮，但我們也有解決的辦法。
　一、加大經(jīng)銷商過程考核
　經(jīng)銷商的獎勵返利政策中加上終端表現(xiàn)的獎勵指標，一部分銷售返利變成終端表現(xiàn)獎勵，經(jīng)銷商要拿到獎勵就要讓他的人去貼海報、提高鋪貨率和生動化表現(xiàn)。
　二、選擇分銷取代密集分銷
　一個城市，尤其是地級文章來源華夏酒報以上城市，有數(shù)千家網(wǎng)點。廠家的終端業(yè)代不要全部覆蓋，拜訪掌控50%的主要網(wǎng)點就夠了。捕魚還講季節(jié)呢，不要趕盡殺絕——要給批發(fā)留下生存空間，同時廠家的成本也不會那么高。
　三、構(gòu)建“唯一配送”分銷商體系
　廠家有決心的話，也可以廣泛覆蓋終端，但是終端業(yè)代拿的訂單不要全部交給經(jīng)銷商，按照這個終端固有的拿貨渠道把訂單轉(zhuǎn)給他的上線批發(fā)商（也是廠家授權(quán)的分銷商），盡量不要過度破壞“生態(tài)環(huán)境”，打亂原有的物流食物鏈。最終保證每個終端都有唯一的上線配送客戶（經(jīng)銷商和分銷商各自明確自己的直接配送終端，大家網(wǎng)點劃分清晰就不會搶店砸價）。
　當然，這樣做存在一系列細節(jié)難度，比如，要確認每個零售店的上線送貨商，要淘汰那些送貨不及時的批發(fā)商，要處理幾個分銷商搶一個終端的爭議等。但事實上克服了這些細節(jié)難度之后，效果真的不錯，已經(jīng)有一些企業(yè)在這么做，而且成功了。
　四、把握廠家終端工作尺度，做市場不做銷量
　廠家終端業(yè)代不能只考核銷量，不要逼他們到終端拼命賣貨，這樣他們的工作會和經(jīng)銷商固有的銷售拜訪工作發(fā)生重復。結(jié)果只能是經(jīng)銷商的員工和廠家業(yè)代發(fā)生沖突。
　終端業(yè)代應該考核的是終端指標（鋪貨率、品項數(shù)、生動化等），終端業(yè)代的職責是去拿新品訂單、提高鋪貨率和生動化水平（周末或節(jié)假日再去做社區(qū)促銷、集市促銷、品牌推廣），而不是廠家拿訂單經(jīng)銷商送貨。依筆者的經(jīng)驗，當經(jīng)銷商明確知道廠家終端隊伍是這種定位的時候，不但不會生氣，反而會“長出一口氣，把心放進肚子里”，更努力地賣貨。
　五、緊盯經(jīng)銷商自銷比例，避免主勞臣逸
　告訴經(jīng)銷商，終端業(yè)代是來幫你鋪新品、提高銷售品項數(shù)、提高經(jīng)銷商利潤的，老產(chǎn)品還是經(jīng)銷商的隊伍來賣，廠家業(yè)代不拿老產(chǎn)品訂單（廠家業(yè)代拿老品訂單不計算獎金），所以你的人和車一個都不能撤——讓經(jīng)銷商清楚廠家是來做市場的，不是替他做銷量，更不是替代他原來的自銷功能。
　定期給經(jīng)銷商做數(shù)據(jù)分析和廠家績效匯報，比如，這個月我們的終端隊伍幫你開發(fā)了多少個新網(wǎng)點、推了多少個新品、幫你賺了多少錢，讓經(jīng)銷商切實感覺到廠家的終端建設(shè)給他帶來的好處。
　有經(jīng)銷商把在產(chǎn)品上的人員車輛投入減少了，廠家要拿著一大堆“送貨不到位”“自銷比例太小”的證據(jù)上門談判，“威逼利誘摧殘折磨蹂躪”，直到他增加人員和車輛的投入。

人員管理失控
從上到下“鬼哄鬼”
　終端建設(shè)要加人，企業(yè)一旦開始做終端，人數(shù)必然成倍增加，人才的快速招聘和培養(yǎng)成了終端銷售的一個引爆點。人招來了，就要管理。管理系統(tǒng)跟不上，人多必亂，比如送貨：
　一、拿不到訂單
　市場基礎(chǔ)差，鋪貨率不足15%，市場份額不足10%，沒有有力的促銷政策，經(jīng)銷商的網(wǎng)點開拓能力又不夠，比如酒店要賒銷，經(jīng)銷商沒有能力賒銷，結(jié)果終端業(yè)代每天成交率過低，跑一天拿不到一個訂單，士氣渙散；終端業(yè)代每天在店里賣不了貨，只能天天貼海報。
　二、報表泛濫
　以前是“極右”，業(yè)代都是跑單幫，沒有任何報表。一做終端變成了“極左”，每天填寫線路手冊、統(tǒng)計鋪貨率，甚至還要寫今天貼了幾張海報、店內(nèi)產(chǎn)品的庫存多少、生產(chǎn)批號多少……業(yè)代疲于奔命，天天造表，業(yè)代自嘲是“表哥”，拜訪商店是“抄電表（打鋪貨率）”，好端端的終端銷售系統(tǒng)，變成了官僚腐敗的報表工程。
　三、假表橫行
　更普遍的現(xiàn)象是主管的檢核管理力度不到位，終端業(yè)代造假報表、窩工、截留促銷品、跑大店跳小店、欺上瞞下……最終隊伍崩潰。
　上述情況愈演愈烈，怎么辦？對策如下：
　一旦決定全面展開做終端，就面臨巨大的人力缺口，企業(yè)要有專人和專門機構(gòu)進行持續(xù)招聘。同時，要在現(xiàn)有人員中啟動“儲備干部”訓練營。確立和校正管理標準，管理報表事關(guān)企業(yè)和整個團隊的工作效率，影響重大，不可輕率。要找真正懂行的熟手來設(shè)計終端銷售的報表系統(tǒng)、管理手冊、會議制度，讓終端拜訪成為固定化、周期性、流程化的工作。

運動擴大化
做終端卻丟了銷量
　以前，企業(yè)一切是以銷量為導向的，老總天天盯數(shù)據(jù)，看到哪里銷量下滑就“猛撲”過去救火。淡季到來，老總帶著業(yè)務骨干出差全國走市場，構(gòu)思明年的新產(chǎn)品、新口味、新瓶型。老總天天和大經(jīng)銷商保持聯(lián)絡(luò)，了解一線動態(tài)。春節(jié)、國慶、中秋、元旦、淡旺季交替，出臺訂貨會政策、促銷政策、專賣店政策。
　現(xiàn)在優(yōu)良傳統(tǒng)全丟了，大家都去做終端了，顧此失彼，過猶不及！
　其實，不同階段企業(yè)對終端建設(shè)的需求程度不同。對成熟企業(yè)、成熟區(qū)域來講，終端建設(shè)線路拜訪就是頭等大事。但有些企業(yè)或者區(qū)域的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)亂得一塌糊涂、公司產(chǎn)品線殘缺不全、總部配送物流跟不上、市場部職能缺位。這個時候，終端就不是主要矛盾。
　銷售是一架馬車，至少要五匹馬來拉：
　通路管理。經(jīng)銷商的正確選擇、有效激勵、規(guī)范管理，經(jīng)銷商和二批商的價格和利潤管理等。
　銷量管理。總部對銷量的實時監(jiān)控，對弱勢區(qū)域的及時巡檢提升，在季節(jié)拐點的促銷方案及時出臺，旺季到來前的壓貨政策等。
　終端。終端線路拜訪、深度分銷等。
　市場。總部的整體品牌、產(chǎn)品、促銷規(guī)劃和企劃，促銷執(zhí)行管理，新品的上市管理等。
　產(chǎn)品。新品的研發(fā)、產(chǎn)品線的梳理等。
　當終端銷售的號聲吹響，如果所有人的注意力都集中在“終端”這一個方向上，運動擴大化，顧此失彼，就會把好事變成壞事。
　要理性選擇精耕區(qū)域。什么地方需要建立辦事處啟動終端拜訪項目？推進進度如何掌控？老總要在評估現(xiàn)有市場的銷量，經(jīng)銷商的配送能力和配合度，現(xiàn)有的執(zhí)行人員、管理人員、人才儲備這三方面因素后給出排期，不可盲目推進。
　“終端項目”和“銷量管理”兩手抓，兩手都要硬，而且由兩個責任人分工負責：把終端建設(shè)作為一個獨立項目來抓，由項目經(jīng)理負責執(zhí)行終端項目推進排期，項目經(jīng)理只負責終端項目的推進進度、辦事處的管理體系、終端表現(xiàn)提升。
　銷售老總獨立于終端項目之外，繼續(xù)盯銷量數(shù)據(jù)，尋找弱勢區(qū)域，出臺拐點促銷政策等，為銷量負責。同時銷售老總要做好項目經(jīng)理的后盾，為終端項目經(jīng)理掃平在人員執(zhí)行、總部配合方面的障礙。
　老總盯住銷量，項目經(jīng)理盯住終端項目推進排期，在保證銷量的基礎(chǔ)上，給終端項目推進贏得時間，優(yōu)化企業(yè)的市場分銷模式和終端表現(xiàn)。這樣既能降低企業(yè)風險，減小終端推進阻力，又為終端建設(shè)的全面鋪開贏得了時間。
　建立全局反省模型，確保全局工作結(jié)構(gòu)完整：每個月總經(jīng)理、銷售老總、終端項目經(jīng)理開會反省一下終端建設(shè)過程中的重要事項有沒有顧此失彼，全局推進有沒有遺漏的環(huán)節(jié)。

工作翻倍獎金不翻
民怨沸騰
　做銷量，區(qū)域經(jīng)理們只需搞定經(jīng)銷商，做幾個壓貨促銷。做終端？區(qū)域經(jīng)理要檢核員工終端表現(xiàn)、給員工終端生動化打分、處理瑣碎的終端店投訴、給終端業(yè)代開早會、算考核、應付總部的各種終端檢查和獎罰……工作量翻倍，手機費翻倍，罰款翻倍，但是銷量絕對不可能立刻翻倍，于是怨聲四起。
　終端成敗，從企業(yè)內(nèi)部講，關(guān)鍵看中層干部的執(zhí)行。中層干部承上啟下。對下，他們是終端業(yè)代的直接領(lǐng)導——決定成百上千的終端業(yè)代到底做什么工作；對上，他們是老板的眼睛和耳朵——向老板傳遞市場信息，他們也是老板的手腳——是執(zhí)行老板意圖的工具。
　大多中層干部認為自己的部門是自己的地盤，是勢力范圍，而不是職責范圍，接受指令時他們的第一個反應是：“我和我的兄弟會不會多干活？會不會多賺錢？我和我部門的利益是否受到傷害？”
　終端系統(tǒng)的推進往往在這里就斷了檔！中層干部考核的僅僅是銷量，誰會幫你做終端？最終你投入市場的千千萬萬個“終端業(yè)代”會在中層干部的管理下變成“銷量業(yè)代”。怎么辦？
　區(qū)域主任、區(qū)域經(jīng)理考核終端業(yè)代銷量的同時，必須讓他們的錢包和終端表現(xiàn)掛鉤，常見的方法是，終端業(yè)代一律按照鋪貨生動化等終端工作指標算獎金。
　區(qū)域主任、區(qū)域經(jīng)理背銷量，同時也要背終端指標——用銷量算區(qū)域經(jīng)理的獎金，用終端表現(xiàn)計算區(qū)域經(jīng)理的額外獎罰。
　長官巡檢市場，逐級執(zhí)行終端的打分和獎罰。
　總部成立稽核小組，推行終端表現(xiàn)打分標準。對鋪貨、生動化、終端拜訪率規(guī)定權(quán)重和加分減分標準，最終綜合各項指標的得分來量化評價這個店的終端表現(xiàn)。
　老總劃重點抽查范圍，稽核部根據(jù)結(jié)果進行獎罰。
　每個月老總在區(qū)域花名冊上畫圈，稽核部負責按照老總意圖抽查指定市場的終端表現(xiàn)，按結(jié)果對區(qū)域負責人進行獎罰，并對各區(qū)域檢核結(jié)果建立檔案，最終和區(qū)域經(jīng)理的晉升掛鉤。
　當所有的主管都知道自己的收入、晉升和終端表現(xiàn)有直接關(guān)系時；當區(qū)域經(jīng)理聽到老總要來視察，嚇得“好像見鬼一樣，跳起來去突擊貼海報”時；當區(qū)域經(jīng)理都在猜測“這個月總部巡檢會不會輪到我頭上”時，終端建設(shè)才真正開始。