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　A公司是一家中型黃酒企業(yè)，去年在原材料漲價(jià)和市場(chǎng)緊縮的雙重?cái)D壓下，公司不得不順應(yīng)環(huán)境而做出營銷戰(zhàn)略上的改變，決定將渠道從一二線市場(chǎng)下沉至三四線市場(chǎng)，以尋求新的利潤增長點(diǎn)。
　過去A公司實(shí)施的是省級(jí)區(qū)域獨(dú)家總代理制，代理商都位于省會(huì)城市，比如福建、浙江、廣東、江蘇、湖南、安徽等幾個(gè)省市，但他們實(shí)際上主要是開發(fā)省會(huì)城市及周邊區(qū)域，對(duì)于深耕各省的三四線市場(chǎng)并沒有什么動(dòng)作。這下A公司越來越急。為了大力開拓一些消費(fèi)水平日益提升、市場(chǎng)地位日益重要的三四線城市，A公司不得不從省級(jí)代理商手中劃割出這些城市，縮小省級(jí)代理商的經(jīng)銷區(qū)域，但是這一動(dòng)議遭到了這些省級(jí)經(jīng)銷商的聯(lián)合抵制。
　這些省級(jí)代理商們普遍擔(dān)憂的是，身邊若出現(xiàn)新的經(jīng)銷商，未來將成為潛在對(duì)手，甚至可能讓這些三四線新經(jīng)銷商取代他們。為了打消這一顧慮，緩和代理商們的情緒，A公司又出臺(tái)了一項(xiàng)折中性的方案，提出不另行發(fā)展經(jīng)銷商，而是在重點(diǎn)幾個(gè)省的部分三四線市場(chǎng)，直接成立由公司文章來源華夏酒報(bào)直營的銷售分公司。這一方案事實(shí)上需要A公司在營銷上追加投入大量的人力與財(cái)力，給公司帶來了巨大的壓力。不過，即便是這樣一個(gè)咬著牙做出的讓步方案，省級(jí)代理商們依舊不同意。
　現(xiàn)在，渠道下沉策略成了僵持的兩難局面：讓代理商加大三四線城市開發(fā)力度，他們動(dòng)力不大，實(shí)力也不太夠，很難產(chǎn)生實(shí)際效果；由公司直接去開拓這些市場(chǎng)，經(jīng)銷商又百般抵制，甚至威脅要倒戈。
　A公司究竟該怎么辦？

　1、結(jié)成分享式的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。A公司應(yīng)曉之以理，動(dòng)之以情。公司可這樣明確告訴省級(jí)經(jīng)銷商：公司直接開拓三四線是為了更快更好啟動(dòng)市場(chǎng)，打造產(chǎn)品知名度，以點(diǎn)帶線，以線帶面，等產(chǎn)品在三四線市場(chǎng)動(dòng)了起來，也會(huì)撬動(dòng)、反哺省會(huì)城市。同時(shí)，作為公司直接在三四線市場(chǎng)開拓所取得的營收，省經(jīng)銷商可享受該區(qū)的凈利潤10%分成。另外，等公司在三四線市場(chǎng)業(yè)務(wù)取得全面進(jìn)展時(shí)，甚至也可將三四線部分市場(chǎng)代理權(quán)轉(zhuǎn)移給省級(jí)代理商。當(dāng)然，這一切需要嚴(yán)格考核的。
　2、分品項(xiàng)經(jīng)銷：即按A公司產(chǎn)品品項(xiàng)不同，各自尋找三四級(jí)市場(chǎng)經(jīng)銷商，避免與老經(jīng)綃商矛盾激化。如現(xiàn)在的酒類企業(yè)大部分是按品項(xiàng)(或酒精度數(shù)或不一樣包裝的新品)區(qū)隔、開發(fā)經(jīng)銷商。這樣分品項(xiàng)運(yùn)作，省級(jí)經(jīng)銷商和新經(jīng)銷商在產(chǎn)品價(jià)格和渠道上就不會(huì)產(chǎn)生沖突，各做各的市場(chǎng)，有效避免了一家獨(dú)大的局面，不會(huì)出現(xiàn)把一個(gè)經(jīng)銷商培養(yǎng)大了，廠家就管不了的現(xiàn)象。
　3、暗渡陳倉，釜底抽薪。此法要求該公司能暗中摸清、掌控省級(jí)代理商的下游客戶數(shù)和客戶經(jīng)營單品數(shù)。公司派駐當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)主管在平時(shí)拜訪客戶過程中要用心細(xì)心，詳細(xì)將客戶拜訪記錄卡認(rèn)真完成，將不同的省級(jí)代理商下游客戶的詳細(xì)地址、電話、負(fù)責(zé)人、經(jīng)營品項(xiàng)和每月銷售記錄等都一一詳細(xì)記錄。只要你清晰知道每個(gè)省級(jí)經(jīng)銷商下游客戶資料，在平時(shí)的拜訪中建立了客情，待你想去更換經(jīng)銷商時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)變更經(jīng)銷商其實(shí)也不是件難事。即使省級(jí)經(jīng)銷商仍不聽話，可是該下游客戶都“兵變”了，省級(jí)經(jīng)銷商也就成了光桿司令，最后也只能屈服。
　4、強(qiáng)行“削藩”。若省級(jí)代理商仍蠻橫無理，只看著一己之私，什么都反對(duì)，只能采取強(qiáng)制辦法，強(qiáng)行“削藩”。否則，一味遷就，糾結(jié)著，公司也是死路一條。
　5、另辟蹊徑走電商之路。去年電商“雙十一”高達(dá)300多億的成交量，強(qiáng)烈刺激網(wǎng)售的電商興起，更是顛覆傳統(tǒng)銷售模式，成為越來越多企業(yè)首選的第二渠道。因此借力電商模式，通過網(wǎng)絡(luò)銷售產(chǎn)品，A公司即可實(shí)現(xiàn)三四線市場(chǎng)突圍，避免與傳統(tǒng)經(jīng)銷商的渠道沖突，又能削減冗長而低效的傳統(tǒng)流通渠道，降低產(chǎn)品成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭力，可謂是兩全其美。  
　制約不聽話的經(jīng)銷商，A公司既可綜合采用以上幾項(xiàng)措施，分而治之，也可單獨(dú)采用最適用自己的一種方法，達(dá)到管治經(jīng)銷商的目的。