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　　處于行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)最頂端的白酒生產(chǎn)企業(yè)，因為具有良好的現(xiàn)金流、可觀的產(chǎn)品利潤率、穩(wěn)定的消費群體和可預(yù)期的市場前景，吸引了大批資本紛紛涌入白酒行業(yè)。
    　進入白酒行業(yè)的資本基本分為三類：一類是金融資本，通過資本并購、資本入股等方式滲透白酒行業(yè)，除參與資本運作之外，基本不參與企業(yè)運營；一類是其它行業(yè)產(chǎn)業(yè)資本，通過收購、資產(chǎn)重組、國企改制等方式進入白酒行業(yè)，此類資本以房地產(chǎn)商、礦業(yè)巨頭、高科技企業(yè)資本為代表，此類資本不僅參與白酒企業(yè)的運營，更為白酒企業(yè)的復(fù)蘇傾注了大量的資金和智慧；一類是白酒中間商的上游擴張，他們曾經(jīng)是酒水行業(yè)的經(jīng)銷商、品牌運營商，精通白酒行業(yè)的市場運作與營銷規(guī)則，但資本實力相對較弱，更多的是以新建酒廠的方式進入白酒制造行業(yè)。
    　本文以酒水經(jīng)銷商投資的新生代酒企為例，講述了在資金緊張的情況下，如何迅速完成市場積累、品牌積累、資本積累的崛起路徑。

切實可行的戰(zhàn)略路徑在哪里？

    　Y酒廠地處A省西北部的F市，創(chuàng)建于2007年；全新的窖池、全新的生產(chǎn)線、全新的生產(chǎn)車間、全新的廠區(qū)、全新的品牌、剛剛組建的運營團隊……一切都是剛剛開始。Y酒廠的W董事長，曾經(jīng)是A省一線啤酒品牌的VIP經(jīng)銷商，深諳酒水市場營銷之道，但W董事長將全部資金投入到新廠區(qū)的建設(shè)中，企業(yè)經(jīng)營卻陷入了資金不足的困境中。
    　“我能一個人到F市，打地鋪，賣啤酒，用五年時間做到100多萬件的銷量，我就不信我做不好白酒廠。做白酒和做啤酒一個道理，無非是建網(wǎng)絡(luò)、買酒店、做陳列、投廣告；貨也鋪了、酒店也做了、門頭戶外也投了，但消費者就是不買賬，我真沒想到，本地人竟然不喝本地酒！”W董事長呷了一口新釀的酒，一邊品一邊說。“你們有什么方法能幫企業(yè)迅速打開大本營市場？”
    　“白酒與啤酒的消費形態(tài)差異巨大。啤酒消費者極少出現(xiàn)走幾家店就為買某品牌的產(chǎn)品，更多的是從現(xiàn)有的店面選擇合適價位的產(chǎn)品。啤酒更接近快消品屬性，白酒消費者自帶酒水的現(xiàn)象比比皆是，消費者品牌轉(zhuǎn)換成本極高。從消費者挑選白酒的決策過程來看，白酒更接近耐用消費品的屬性。另外，啤酒受地域限制，一個區(qū)域最多只有2～3個品牌在競爭；而白酒的市場競爭就激烈得多，消費者的可選品牌非常多。”筆者并未正面回答企業(yè)給出的課題。“現(xiàn)在不僅F市就有十幾個白酒品牌，上百支白酒產(chǎn)品，其他區(qū)域也一樣，面對這么激烈的市場競爭，建終端、買酒店、投廣告只是常規(guī)的運作思路，力度小了只會被淹沒，力度大了很容易陷入資源消耗戰(zhàn)的泥潭；我們是不是可以考慮找出一條適合Y企業(yè)發(fā)展的獨特路徑？”筆者建議。“那你們有什么好的建議？”W董事長放下手中的酒杯說道。
    　如何打開大本營市場？看似是新生代酒企遇到的現(xiàn)實困境，但如何找到適合企業(yè)發(fā)展、切實可行的戰(zhàn)略路徑才是新生代企業(yè)面臨的最大考驗。

唯有資源消耗的路可走？

    　從F市的競爭形態(tài)上看，100元以上價格檔位的白酒品牌已被國內(nèi)一線品牌占據(jù)，A省內(nèi)一線品牌難以涉足；30元～100元價格區(qū)間是A省內(nèi)實力品牌競爭的主戰(zhàn)場，終端網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)實現(xiàn)精細化運作，消費者培育的資源投入不計成本，蛋糕雖大，但分一杯羹都難；從企業(yè)自身資源現(xiàn)狀來看，企業(yè)很難承擔(dān)持續(xù)、高額的市場費用投入，資金鏈對Y企業(yè)來說比利潤更加重要；從消費者品牌基礎(chǔ)來看，Y品牌現(xiàn)在僅僅具有品牌知名度，嚴重缺乏消費體驗，大本營市場的消費者都清楚地知道，Y品牌投產(chǎn)才四年多時間。面對企業(yè)的現(xiàn)狀，市場營銷策略中屢試不爽的“主流檔位切入、主力產(chǎn)品線聚焦、打造根據(jù)地市場”的三板斧，全部失靈。難道唯有資源消耗一條路徑可走嗎？
    　“競爭標桿”一般是我們考慮營銷策略的思考原點，而我們往往也會陷入到固有的思維與模式中難以自拔；跳出現(xiàn)有的思維框架，打破思維定式，換個角度去思考，或許能為我們找到新的方向。
    　與其在主流檔位的“紅海”中搏殺，為什么不去尋找企業(yè)的“藍海”？存在這一領(lǐng)域嗎？順著這個方向進行“逆向思維”，思路越來越開闊，策略越來越清晰。

策略一：
光瓶產(chǎn)品切入，錯檔競爭。

    　光瓶酒市場雖然銷售額不大、利潤低，但光瓶酒單件銷量不低、利潤率與中檔產(chǎn)品相比并不遜色；關(guān)鍵是，受文章來源華夏酒報消費升級影響，A省內(nèi)主流廠商紛紛將目光轉(zhuǎn)移到中高檔產(chǎn)品，導(dǎo)致現(xiàn)有的光瓶酒市場基本都是東北酒、區(qū)域小品牌在進行重點運作，市場競爭雖然激烈，但管理粗放、營銷模式落后。更為重要的是，現(xiàn)有品牌基本沒有建立起品牌壁壘，消費者轉(zhuǎn)換成本相對較低，只要在消費者引導(dǎo)方面有所建樹，產(chǎn)品動銷不成問題。準備進入的競爭領(lǐng)域轉(zhuǎn)變了，“競爭標桿” 隨之轉(zhuǎn)變，原本不可逾越的障礙也隨之突破，光瓶產(chǎn)品切入，錯檔競爭是切實可行的路徑。

   
策略二：
大本營造勢，外圍市場上量。

    　大本營市場關(guān)系到營銷團隊的士氣、招商成功率等問題，但消費者對品牌的認知以及本地人不愿喝本地酒的消費習(xí)慣短期內(nèi)難以扭轉(zhuǎn)，大本營市場的打造短期內(nèi)難以見效。但外圍市場的消費者并不存在這一偏見，消費引導(dǎo)的難度小得多，完全具備上量的可能。企業(yè)打造大本營市場的終極目的是因為能夠產(chǎn)生穩(wěn)定的消費群體、具有穩(wěn)定的銷量、持續(xù)的現(xiàn)金流，在外圍根據(jù)地市場也完全可以實現(xiàn)這一目的。

   
策略三：
市場投入聚焦渠道，錯位競爭。

    　從白酒的消費屬性上分析，高檔白酒更接近奢飾品屬性，價格、品牌是消費者選擇的首要考慮因素；中檔白酒更接近耐用消費品屬性，產(chǎn)品外觀、流行程度、身份匹配、促銷、價值感等因素消費者比較關(guān)心；而低檔光瓶酒產(chǎn)品更接近快消品屬性，口感、購買便利性往往決定了消費者的購買行為。
　　市場上的光瓶酒產(chǎn)品分為兩類：一類是東北酒，終端網(wǎng)點多，鋪貨面廣，消費者促銷力度大，且具有一定的消費偏好，但經(jīng)銷商、分銷商、終端商的利潤較低，渠道商不愿主動銷售，導(dǎo)致見貨率很低；另一類是區(qū)域小酒廠的產(chǎn)品，鋪貨率低，消費者很難隨手買到。
　　既然如此，問題就非常清晰和明了，主流光瓶酒品牌將市場資源聚焦在消費者環(huán)節(jié)，忽視了渠道利潤；Y品牌把資源聚焦投入在渠道環(huán)節(jié)，通過渠道的主動推薦推動產(chǎn)品銷售；實施錯位競爭，將自身劣勢轉(zhuǎn)換成相對優(yōu)勢。

策略四：
雙品牌交叉覆蓋，搶市場份額。

    　啤酒可以采取多渠道對同一銷售區(qū)域進行交叉覆蓋，白酒能不能借鑒？光瓶酒的價格區(qū)間非常窄，同系列不同檔位產(chǎn)品的交叉覆蓋，勢必引起同品牌的自相競爭，甚至?xí)?dǎo)致產(chǎn)品的價格下滑；同產(chǎn)品的分渠道運作，很難滿足經(jīng)銷商對產(chǎn)品利潤的要求。而現(xiàn)有的光瓶酒均以傳統(tǒng)消費群體為出發(fā)點，傳播白酒特有的品質(zhì)訴求；以年輕消費群體為突破口，注重情感訴求的白酒品牌并未出現(xiàn)。以現(xiàn)有的Y品牌切入傳統(tǒng)銷售渠道，研發(fā)面對年輕消費群體、風(fēng)格迥異的Z品牌，用雙品牌交叉覆蓋區(qū)域市場，既能有效區(qū)隔現(xiàn)有的銷售渠道，又能在消費群體中有所側(cè)重，還能搶占更大的市場份額，何樂而不為！
    　田忌賽馬的故事大家都耳熟能詳，其精髓就在于如何準確地定位自己的競爭對手，“競爭標桿”的換位，避開與強大的競爭對手正面交鋒，用己之長攻彼之短，獲得市場競爭的勝利，是“錯檔競爭”策略的精要所在。
    　清晰、可行的市場策略，需要企業(yè)市場團隊的扎實推行才能落地，需要項目組跟蹤推進才能正確執(zhí)行、上下貫通。
    　在項目組服務(wù)的過程中，Y企業(yè)不僅找到了適合企業(yè)發(fā)展的切實可行的戰(zhàn)略路徑，而且已經(jīng)實現(xiàn)了爆發(fā)式增長。截止2011年底，Y企業(yè)已經(jīng)達到了可觀的銷售目標：
    　銷量突破100萬件，銷售額突破1個億；
    　銷售網(wǎng)絡(luò)遍布A省的所有地市，并且已經(jīng)實現(xiàn)縣級市場全覆蓋，經(jīng)銷商客戶近200家；
    　A省內(nèi)核心終端網(wǎng)點超過4萬家；
    　銷售區(qū)域開始向周邊省份延伸；
    　A省內(nèi)銷量增長最快的白酒品牌之一，進入A省內(nèi)酒企第二陣營。
　　正確的時間，正確的地點，在特定的環(huán)境下，發(fā)起了一場正確的戰(zhàn)爭。“逆向思維，錯位競爭”，不僅使Y酒企解決了生存問題，還使得Y酒企迅猛增長，快速崛起。本文中提到的營銷策略在現(xiàn)在的環(huán)境、對大部分新生代酒企或許并不適用，但“逆向思維，錯位競爭”的思維方式，或許能為新生代酒企在思考企業(yè)發(fā)展之路時，提供有價值的借鑒。
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