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　　行業的變革就這么說來就來了。

　　政府“禁酒令”、原酒事件、塑化劑風波、中央“八項規定”“六項禁令”出臺……2012年，中國白酒行業可謂是風云變幻，經歷了十年高速發展的中國白酒，在下半年迎來了拐點，高端白酒價格首次出現大幅下跌，銷量大幅下降，中低端白酒競爭加劇，部分地區中小白酒企業甚至出現停產狀況，白酒行業面臨全新考驗。

　　如何看待此次行業調整？此次行業調整將帶來哪些挑戰？又蘊藏著怎樣的機會？

　　洋河的回答是： “三做三不做”：做市場不做銷售、做品牌不做產品、做未來不做當前；“五個圍繞”：圍繞可能定目標、圍繞目標排問題、圍繞目標找機遇、圍繞目標定措施、圍繞目標配資源。北京方德咨詢董事長王健則認為，這個十年，中國酒業競爭將是一個系統性競爭。以資本競爭為核心，品牌競爭為前提，渠道競爭為紐帶，組織競爭為保證。中國酒業競爭力將是一個系統性競爭力，而非要素競爭力。

　　總的來看，正如一場方程式賽車比賽，行業于拐點轉彎變道，一些企業將被拋棄，同時也給了很多企業彎道超車的機會。以前企業采用的“廣告、漲價、控壓”三把斧的辦法在現在已經開始失效，白酒行業進入大浪淘沙階段，“品牌、服務、消費者”這三方面是未來企業要用的三把斧。白酒企業由之前粗放的模式正在向精細化方向轉變。

　　市場變了，整個產業鏈的企業需要調整戰略，根據消費者訴求創新現有白酒的商業模式，重新打造新的價值體系，以此改變現有的交易模式，重新分配產業鏈上的利益；市場變了，需要我們在品牌和渠道兩個領域重新回歸，實現市場營銷與市場運營新的平衡。

從廠商品牌到消費者品牌

　　“營銷”包括“營”和“銷”兩個部分，“營”從某種意義上就是品牌，目標是把產品鋪到消費者的心里；“銷”的核心為渠道，目標在于把產品鋪到消費者的手里。之前的白酒營銷，是在巨大的信息不對稱和市場空間下實施的，“喜羊羊”與“灰太狼”們高速成長的本質是對市場空間的擠壓和消費者概念的引導。但是未來的白酒營銷，是在互聯網對信息的解構和透明化以及渠道電商化的情境下實施的，沒有“營”就沒有“銷”的時代已經到來，也就是通常說的消費者時代的到來。今天的白酒行業就像一個身體健壯如泰森，心智如孩童般不成熟的畸形兒。我們的腳步迅捷，靈魂卻遙遙地甩在了腦后。

　　如今的消費者已經不滿足于僅僅和品牌進行被動的交流了，一個人人參與、“自找”的時代已經到來。從你說他聽，你說他信，你說他疑，走到了你說他證的階段，他們能夠塑造品牌，管理品牌，推銷品牌，宣傳品牌，乃至損害品牌。

　　因此，企業必須回到消費者身上，立足企業社會責任感、產品吸引力、品牌參與性實施品牌再造。這就要求企業轉變品牌塑造路徑，即過去的品牌打造是企業閉門造車挖品牌及產品的賣點，現在要求企業必須在堅持品類定位的基礎上，通過互動、信任、轉告，讓消費者參與；要求企業開放胸懷，將品牌社會化，不再是反復忽悠“我是誰”，而是通過新媒體，選擇和什么樣的消費者站在一起，建立和完善品牌社區，把“圈層”從弱關系走到強關系。

從渠道扁平化到渠道平臺化
   
曾經輝煌的渠道扁平化

　　傳統的主渠道餐飲、商超、名煙名酒點、團購、后備箱一個又一個或主動或被動由主渠道變成雞肋，連鎖、電商似乎還很難馬上喧賓奪主。渠道越來越碎片化了，根源就在于市場資源的有限性。

　　渠道扁平化一直為業界津津樂道，深度分銷、盤中盤、直分銷曾經給我們帶來了無數輝煌。但隨著下一個十年人力成本的上漲，80后、90后銷售人員吃苦及承壓力的降低，銷售成本增加，渠道“維穩”費用大幅上升，扁平化渠道的人海戰術正在變成吞噬銷售利潤的“黑洞”。而與此同時，高端品牌的受制，腰部產品競爭將白熱化，理性消費者人數和理性看待行業發展的企業的增長，一線經銷商零碎化，小額訂單處理速度變慢，深度分銷將成為不少企業的“噩夢”。

　　確實，不繼續市場扁平化，企業很可能會失去市場。但今天外部環境的巨大變化已經超過了很多酒企資源與能力可以控制的范圍，渠道扁平化模式賴以支撐的核心要素已經發生不可阻擋的逆轉（供應充足、肯勤奮、能吃苦、成本不高的銷售大軍轉為新生業務員頂不住大梁，銷售團隊普遍老化，整個行業團隊進入青黃不接）。除少數企業（毛利率較高，組織力較強），少數區域（如根據地核心市場）外，渠道扁平化不僅不能增量，反而增加費用與風險。

　　渠道扁平化有三個核心特點：1.大前端：一線業務人員龐大；2.小平臺：區域及總部管理呈現金字塔結構；3.弱系統：即使上了ERP、CRM系統的企業，也不能有效對龐大的一線數據及其背后的競爭動態進行實時管控。渠道扁平化模式的最大問題，是末梢麻痹與壞死癥，最后將傳導為管理系統的富貴病與官僚病。

　　怎么辦？渠道平臺化。
   
渠道平臺化是未來趨勢

　　渠道平臺化是將企業的增量來源從扁平化轉化為平臺化的系統分銷模式，向營銷環節要利潤。四川1919酒類直供連鎖為什么在幾乎無一廠家品牌代理，只能享受二批到終端這個營銷環節利潤的情況下，仍然能保持高速增長，核心就在于此。

　　五個核心環節

　　第一，精簡銷售模式，將基本銷售單元由辦事處、區域，一步到位地劃分為“區塊”，每個區塊由1個銷售人員、分銷商、目標終端組成。這樣企業直接管到銷售的最基本單位，資源配置也隨之直接配置與管控，避免管理環節的信息失真與傳遞緩慢。

　　第二，改造銷售作業系統，由銷售人員+物流，變為系統平臺+業務員+物流，即由系統平臺將三種銷售資源（客服、銷售、物流）集成在一個系統平臺上，實現銷售效率的提高。這一項改造可以減少20%~30%對傳統銷售人員的依賴，提高訂單響應速度30%。

　　第三，改造銷售過程管理模式，即在平臺系統上，可以實現對每一個一線銷售人員、管理人員每日動態、成果的可視化、即時化追蹤。加以銷售漏斗模型，系統可以對每個人的每一筆業務進行自動追蹤、統計、提醒，甚至績效考核、核發獎金及工資等。

　　第四，改造銷售報表模式。有前三項改造的支持，一切信息均從紙質轉化為“電子”，可以無限累加，實現一線人員簡單輸入，系統就自動運算，各級管理層可以得到智能呈現的結果。

　　第五，改造費用管理模式，將過去延時審核的費用管理，變為及時跟蹤、動態監控文章來源華夏酒報、智能分析、自動改善的管理模式，避免不合理的費用。這一項改造至少可以節省10%以上的渠道促銷費用。對于渠道促銷動輒上億元的企業來說，這不是一筆小數目。

　　三個核心管理要點

　　小前端：精簡一線銷售人員數量，并改變形式化、無差別使用銷售人員及其業務時間的弊端；

　　大平臺：以服務代替銷售，強化服務在銷售過程的作用；

　　強系統：一線到總部承載物流、現金流、信息流、工作流、管理流高效流動的源頭活水，即“五流一渠”的整合系統。

　　平臺化分銷通過重新配置一線銷售人員與系統服務人員，不僅改變了銷售運作模式，從數量上可減少20%左右的一線人員，與增加的系統服務人員互相抵消，可以至少減少10%的一線人員；同時，一線人員的培養成本比服務人員要高得多、慢得多。因此改為平臺分銷模式后，人力資源從數量與質量上都發生重大變化，直接用人成本可降低15%以上。

　　總的來看，渠道扁平化模式對于部分初創企業、成長型企業，仍不失為增長的驅動力；對于初具規模化與超大規模化的企業，渠道變革正在其時。市場生態環境的變化催生企業運營模式的變革。市場不會死，死的是僵化的思維與習慣。

所有人關注的問題

這個“冬天”有多長？

　　會很長很長很長。至少我們要相信新一屆政府限“三公”、倡節儉的信心和決心會持續至少十年；至少我們要相信消費者的理性和質疑只會增加，不會減少；至少我們要相信利潤會越來越低，成本會越來越高。白酒要開始像啤酒學習在幾分錢、幾毛錢里做道場。

　　未來兩年內，白酒行業將面臨更加嚴峻的考驗，洗牌在所難免。國內經濟形勢會更加艱難，隨著美元指數連創新高，“熱錢”外流將引發一系列經濟地震。老百姓的口袋會越捂越緊的。
   
高端白酒怎么辦？

　　高端白酒作為品質和中華文化的重要載體，肯定會繼續有自己的市場。但除了極個別品牌仍可作為高端商務和民間禮品用酒外，可能會發生兩個變化：通過C2B，尋找個性化定制，成為“私享品”；圈層化，通過不同的品質和文化定位，在相對封閉的渠道中流通。

區域品牌機會在哪？

　　區域品牌市場占有率的增長空間還很大。區域強勢白酒品牌大多數才完成了一個或者兩個省級市場建設，在品牌文化普世化的前提下，如果能尋找板塊式成長的模式，是可以實現倍增式成長的。重要的是，互聯網時代的到來，能有效地降低區域品牌泛區域化的成本、效率和風險。（注意，這里不僅指電商，更指互聯網推廣平臺的無邊界）

　　區域品牌產品主導化和創新的空間還很大。相比一二線白酒品牌，區域強勢白酒品牌的弱勢是產品戰略模糊，產品沒有圍繞企業成長做戰略部署，而是圍繞市場銷量做產品。同時，區域品牌由于歷史沿革和地域文化的因素，產品創新將引導區域品牌走向充分滿足消費者多元化需求的長尾之路。

　　區域品牌文化創新的空間還很大。一線品牌文化通過多年發展已基本定型，創新風險很大。區域品牌則不同。
   
未來的我們需要什么？

　　核心只有一個：敬畏。毀滅我們的永遠不會是其他，而是貪婪和無底線。白酒是有靈魂和生命的，需要我們敬畏；市場是有規律和節奏的，需要我們敬畏；社會是有責任和價值觀的，需要我們敬畏。

　　明代大儒王陽明曾以“知易行難”一語道破了理論與實踐，認識論與方法論之間的矛盾。但現實是關于酒類營銷技巧的文章比比皆是,為酒企提供營銷服務的咨詢公司和個人也多如牛毛，行業也高速成長，但卻沒能像其他一些行業一樣出現真正能贏得社會尊重并引領整個社會發展的優秀公司。這意味著，癥結不在于具體實踐而是對整個企業戰略運營和品牌營銷的認識上，或者說，酒業變革之難，不在于行而在于知。

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