十多年前美國電商忙于大打價格戰時，杰夫·貝索斯領導的亞馬遜卻花重金建設物流系統，悶頭去做“客戶體驗”。
在中國，主打技術和長遠路線的亞馬遜在2012年的電商大戰中也顯得頗為沉默。對此，亞馬遜中國副總裁方淦的解釋是：當初貝索斯執著于物流是“看得很長遠的”，“不要以為物流很簡單，這背后需要大量的數據運算，科技含量很高。”互聯網業內人士洪波也對亞馬遜寄予厚望。“它才是真正的電子商務模式。”
真的不收推廣費
2012 年是中國電商的“寒冬”。盡管在 11 月 11 日這一天，阿里巴巴的交易額達到了 191 億元人民幣；但法國里昂證券分析師埃莉諾仍舊冷靜地指出，中國電子商務企業的利潤壓力大于美國。“幾乎沒有一家賺錢的。”她說。
而對于賣家來說，“在廣東，現在幾乎每隔幾天就能聽到電商關張的消息，哀鴻遍野。”深圳天使投資人劉維偉說道。“周圍的人尤其是年輕的創業者相當浮躁，傳統行業融資幾百萬都是難事，但一說是電商，就恨不得立即融到幾千萬或者上億。”
“可幾千萬在中國做電商，很快就可以砸光。”賣家羅群說，“有很多人以為線上的成本一定比線下低，這完全是誤解。”
事實上，電子商務要比傳統企業多出物流成本。傳統企業是在店面提貨的，而所有的電商都需要配送，而物流成本占多少呢？大約 10% 左右。因為基于線上的銷售，很多成本“繞都繞不過去”。比如傳統零售是租借商場的攤位，如果東西沒有賣完，不會再發生費用；但是，“你在線上賣東西，照樣還要花錢去買流量促銷。”這就叫電商的“跌價損耗”。另一方面，也有很多商家選擇開放平臺，比如在天貓、淘寶、京東上開店，“那就涉及到各種進場費用、押金等等，商家除了向平臺交付銷售額扣點以外，還要砸廣告、競價排名。”
三年前，賣家許琰開始做電商。但是，她發現這些費用在“另類”的亞馬遜“都不存在”。
之前，許琰在線下做過 10 年零售。“其實，電子商務和線下品牌銷售并沒有太大的區別，只是渠道不同而已。你必須要腳踏實地地做產品，做服務。”她說，“能賺錢的生意才是生意。圖規模那只是泡沫。”
她在亞馬遜上開店后，也照例買過評價。“沒辦法，這就是潛規則。我們總覺得沒有流量就沒有銷售。”其實，她不知道亞馬遜中國專門配備了一個技術監測人員。“我知道有些網站是雇人來刪差評的。”亞馬遜中國副總裁方淦笑著說，“如果一旦發現這些好評是虛假信息，亞馬遜用專人來刪除好評，我們必須保證平臺的公正性。”
許琰的團隊受到警告后，深受觸動。“亞馬遜后臺的人也來了，幫我們尋找銷售清淡的原因。‘你們有沒有想到要自己打好內功，優化商品數據和提升顧客滿意度呢？’他們這樣問道。”許琰連忙把自己線上的店面重新進行了設計。“一樓是大衣，二樓是羽絨服，三樓是連衣裙等等。就像傳統店面一樣清清楚楚。核心還是自己的產品。”
在其他平臺上，賣家比拼的是炒作和推廣。但事實上流量有限，資源必定也越來越集中在大賣家或是資本手里。于是，為了爭奪流量，有的商家長駐杭州就為了跟淘寶搞關系。江湖上流傳“駐淘辦”的名詞， 而杭州一到晚上，三分之一餐廳的生意都跟淘寶有關系。
那么需不需要在亞馬遜上做些推廣呢？許琰羅群等賣家一開始自然而然也想過此招。
但令他們頗為詫異的是：“我多次找過亞馬遜的人，發現他們根本不要錢。” 與其它電商不同，亞馬遜根本沒有可以收費推廣的廣告位，沒有競價排名的推薦榜單，站內會定期不定期地策劃一些主題促銷活動，而活動上推薦的產品，也都是由該產品平時的銷售額、好評率等指標來確定，不涉及推廣費用。
亞馬遜網站上很少做如天貓“雙十一”之類的購物節，不急于通過一次促銷來將銷售額擴大多少倍。“我們覺得那樣做，是低估消費者。”方淦說，“這也會打亂他們自己的購物節奏，如果圖便宜買一大堆沒用的東西回來，體驗不會好。”
“我們的服裝從不亂打折。” 許琰說，“這次雙十一，我也去其他網站買打折衣服，就是想看下客戶體驗如何。結果，我發現有的賣家就是把一件原本 300 元的衣服，修改成 600 元，然后假裝對折給你。”
“消費者是很聰明的。”方淦笑，“電商瘋狂打折，網站瘋狂燒錢，行業內的所有人都以為只要規模上來了，就可以賺錢了——其實，這一幕在美國 20 年前都發生過了。”
另類亞馬遜
方淦畢業于賓夕法尼亞大學沃頓商學院。在讀 MBA 的時候，他曾經專門研究過美國電商。“那時候激戰正酣。我發現所有人都在打折，只有亞馬遜沒有，而且還花重金建設物流。”他回憶說，“我還專門寫了一篇文章，指出這種錯誤。”
現在，這篇文章方淦已經找不到了。而他本人也已經進入亞馬遜，負責包括“我要開店”、“亞馬遜物流”和“全球開店”項目在內的亞馬遜中國第三方平臺業務。
“要說價格戰，美國已經打過了。”他說，“事實上，在歐洲、日本等地區也都經歷過了。”當初，1997 年左右，美國媒體、政府、稅務也是“整天把電商大戰掛在嘴邊”。那時候，參與大戰的除了 eBay、亞馬遜等少數幾家電商，“
文章來源華夏酒報其他都灰飛煙滅了”。
不過，從小在美國長大的方淦認為：“盡管目前中國電商正在走美國當年的價格戰之路，但中美不同點顯著。”最主要的是，美國在線上打價格戰之前，還曾在上世紀 80 年代打過一次線下價格戰，那一次主導者是沃爾瑪。
在他成長讀書的年代，“只要一翻開報紙，就能看到鋪天蓋地的打折消息。”美國消費者也是被這種消息驅動瘋狂購物，而零售商自己則手忙腳亂。“他不知道自己促銷會有多少人去買，如果備貨不夠，怎么辦？”
那時，美國的營銷商碰到一個巨大的難題，就是在每年的七八月可能都沒生意，“因為所有的生意全部流向促銷時間，賣家已經找不到平衡點了，只能等。而消費者已經形成一個習慣，就是一定要等到你促銷才去買，不促銷就不買。傳統的零售業漸漸陷于一個死結。”
“就是因為先有 80 年代線下的價格戰，到了 1997 年線上價格戰的時候，貝索斯才能吸取線下零售業的經驗，作出了正確的選擇。”方淦指出，而這是他在中國看不到的。“中國的一切都太快了。美國幾十年的變化，在這里只需短短幾年。”
1997年~1999 年，美國經濟已經出現泡沫。此時，當別的電商都在競相砸錢做廣告、打折促銷時，貝索斯悶頭去做“客戶體驗”。“他的意思是我不去爭收益和市場份額，我要把客戶體驗做好。關鍵是什么呢？在網上做不好，最擔心的是兩塊：第一個是信任，付款怎么辦？如果東西不要，退貨怎么辦？第二就是配送。于是，他就砸錢去做物流。”
十多年后，方淦沒有想到自己和貝索斯去做同樣的事情：接聽“客戶電話”。“每一年，他都會親自去接聽消費者的電話，也要求所有的高管都這樣做。”
而這一套體系被完整地復制到了亞馬遜中國。“亞馬遜有個客戶體驗團隊，成員來自亞馬遜全球各個區域市場。這些各部門調來的人，算是兼職的，目的就是以客戶的角度去看所有新開發的項目。如果新項目可能賺錢，但是客戶體驗不好，團隊就有權力否決它。”
“現在，亞馬遜也在美國創造出了新的促銷方式。”方淦說，“一次促銷我們要準備半年，屆時我們有足夠的貨源、消費者有足夠的時間去挑選。”
“如果你不做這種準備，效果是什么？就是現在很多消費者發現的只有幾件商品實惠并且幾秒鐘就賣沒了。所以很多消費者評論這次的價格戰是忽悠，因為價格沒有真正降下來，或者降價的產品沒有貨，搶到好產品的實際是少數人。”如果提前溝通，供應商有充足的時間準備，就能形成良性循環。比如原材料如果大量采購，就能有更好的議價能力，只有按照整個價值鏈合作的方式去打價格戰，才是良性循環。
而在中國，亞馬遜上的商家全都站在同一個起點——賣家的費用基本就是銷售扣點。換言之，在亞馬遜花錢是買不到客戶的，全憑商家的產品與信用。“如果想尋找長期公平的平臺，亞馬遜是首選。但中國人是否習慣亞馬遜？如果沒有用戶群，也就沒有銷量。”一個賣家如此說。
著眼于長遠
事實上，恪守國際規則的亞馬遜中國，近年來發展一直不溫不火，似乎也沒有得到中國電商界的全部認同。顯得頗為“另類”的亞馬遜中國，一直在按照自己的牌理出牌。“我們并不是不想賺錢。”方淦說，“但我們得把客戶和消費者照顧好，自然也就成功了。”
2012 年底，美國人邁克在亞馬遜上租了一部電影《卡薩布蘭卡》。他并不是把它作為一部平常的電影來觀看，實際上，他需要不斷暫停、開始，觀察細節，來寫一篇論文。在不斷啟動、停止、快進、快退的過程中，邁克發現，與其他流媒體視頻播放器類似，亞馬遜的播放器也時常失靈，他不得不重新開始。這十分煩人，但這屬于非正常播放，失靈的原因很多。最令人驚奇是第二天，他收到了亞馬遜的一封郵件：“你好！我們注意到您在觀看從亞馬遜租借的影片《卡薩布蘭卡》時經歷了非常不好的播放體驗，我們對此非常抱歉，并退還給您 2.99 美元。希望很快又能再次遇見你。亞馬遜視頻租借團隊。”
相似的情形也會發生在上海。愛安貝家居的銷售人員有一天接到亞馬遜的一個電話：“嗨，也許你的這項商品價格可以調高了。”銷售人員頗為驚訝，結果對方告訴他，因為愛安貝選擇了亞馬遜物流，所以后臺就把其所有產品的每一個交易記錄，訂單收多少、費用支多少、支的哪些款項都形成了交易數據。根據該圖顯示，這項商品忘記把物流成本計算在內了。
“雖然，亞馬遜物流費用只是其他快遞的 2/3，但它不僅保證送達，而且還能對我們商家進行歷史數據分析，同時對派送需求進行提前預判。” 這讓這位銷售員很驚訝。
“不要以為物流很簡單。”方淦透露，“這背后需要大量的數據運算，科技含量很高。”
現在的方淦才發現，當初貝索斯執著于物流是“看得很長遠的”。至少，那時候美國電商沒有一家這么干。杰夫·貝索斯在亞馬遜 1997 年上市時致股東的一封信中，就解釋過長遠的意義——如果我們作為個人或企業不能作出長遠規劃，那么就無法實現我們的潛力。此后每一年里，貝索斯在致股東的所有信件中都會附上這封信。
杰夫·貝索斯 2011 年在接受媒體采訪時說：“如果你所做的每件事都圍繞三年規劃展開，那么你的競爭對手就太多了；但如果你愿意投資一個七年期的規劃，你的競爭對手就少了很多——因為很少有公司愿意這樣干。”
不過，主打技術和長遠路線的亞馬遜中國，在 2012 年的電商大戰中顯得頗為沉默。以至于有網友戲言：“它是不是睡著了？”而其中國區總裁王漢華辭職，也讓外界議論紛紛。但洪波在內的業界人士，仍對亞馬遜寄予厚望。“它是真正的電子商務模式。”洪波說。
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編輯：宮華明
