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　　在這個30年不遇的寒冬中，我們感受到了一股變革的力量。

    　與2012年春節前大多數經銷商忙活囤貨相比，2013年春節前夕，這些經銷商更想讓自己的倉庫不要“撐得慌”。“沒辦法，去年是暖冬，今年是寒冬，境況不一樣了。”一家五糧液經銷商無奈地向《華夏酒報》記者說。

    　短短一年時間，讓之前價格一路飛漲的茅臺、五糧液遭遇到了市場的強力阻擊，緊接著原本就不牢固的經銷商體系也開始松動，此時的產品價格，猶如已經有了裂紋的冰層，一點點的壓力就可能導致整個冰層的塌陷。

    　變革一觸即發。

懲罰的背后

    　1月6日，《華夏酒報》記者獲悉，茅臺集團對擅自降價的經銷商動真格的了：貴州茅臺已在內部客戶系統下發通報文件，對違規經銷商做出處罰。其中，重慶永川區皇卓商貿有限公司、西藏亞雄名酒食品經營部、玉林百興盛酒業有限公司等3家經銷商由于低價和跨區域銷售被暫停執行茅臺酒合同計劃，并扣減20%的保證金，提出黃牌警告。

    　甚至有的合作經銷商被茅臺“處以永久性削減年配額30%，并處罰保證金的30%”。曾經為茅臺集團立下汗馬功勞， 也是茅臺酒在東北地區最大的經銷商吉林白山方大集團也受到了史上最嚴厲的處罰——茅臺酒年配額23千升被處以永久性削減年配額30%。

    　1月9日，針對茅臺“漢醬”部分市場“低價竄貨”的行為，茅臺再次開出罰單：扣除保證金各5萬元；因為竄貨，再扣除保證金5萬元。合并處理后，這些經銷商每家共遭扣除10萬元的保證金。

    　而之前還想利用提價來提振經銷商信心，希望經銷商穩住價格體系的五糧液按捺不住了。

    　緊隨茅臺之后，五糧液發布營銷督查處理通報稱：“極個別的五糧液品牌運營商和五糧液專賣店我行我素、不按規則、不顧大局、不識大體，低價、跨區、跨渠道違規銷售五糧液，對公司及整個市場環境產生了極大的消極影響。”

    　這之后，關于處罰經銷商對與錯的討論，成了行業內一個熱點話題。

    　有觀點認為，茅臺在過去非理想價格上漲中并沒有很好地控制住價格，導致價格虛高。如今，市場行情不好，茅臺降價實屬必然，是一種價格理性回歸，茅臺采取強行的市場手段來限價，最終導致的是茅臺和經銷商之間的矛盾加劇。

    　目前來看，53度飛天茅臺的價格從2000多元回歸到了一個“相對理性的水平”，而“零售價1519元/瓶，團購價1400元/瓶”顯然并不是貴州茅臺（集團）有限責任公司董事長、貴州茅臺酒廠股份有限公司董事長袁仁國拍腦袋制定出來的價格標準，在茅臺召開2012年經銷商大會并決定執行此價格規定之前，茅臺就已經在全國市場進行了調研。

    　“經銷商想賺錢，又怕完不成銷售任務，才冒險。”有經銷商這樣表示。

    　茅臺的部分經銷商僅僅站在自己的角度和能輻射的市場區域看，還是站在廠商一體的角度來看全國的市場，眼光的高低和長短也決定了經銷商自身的層次和境界。

    　試想，如果茅臺對目前的價格體系不進行一個量化的標準，不規定一個底線，在目前的境況下，茅臺產品整體價格的體系就會出現混亂的局面，產品價格倒掛，到那時候，受損最嚴重的還是經銷商自己。

    　“處罰違規商家只是第一步，關鍵要看后續市場管理組合拳，幫助大商轉型，扶持終端服務型商家發展，構建符合市場需求的渠道結構是重點。” 北京盛初營銷咨詢公司副總經理李學成接受《華夏酒報》記者采訪時表示。

　　實際上，《華夏酒報》記者獲悉，茅臺公司也在借此機會考察經銷商的“真面孔”——當危機來臨，經銷商是不是和茅臺一條心，并同時梳理經銷商渠道資源。

    　這之前的濟南全國經銷商大會上，袁仁國就批評有些經銷商沒有和茅臺“融為一體”，根本不把茅臺的制度和形象放在眼里，出了事，部分經銷商似乎也是漠不關心的樣子，也正因為此，袁仁國才給經銷商們下了“微博令”，要求經銷商們每天堅持發微薄，傳遞茅臺企業的正能量。

    　茅臺公司高層明確告知經銷商，會促進茅臺酒和系列酒的“平衡協調發展”，不會搞強制提貨、轉移庫存，要求今年起各片區要掌握經銷商的庫存，庫存要控制在“合理范圍”，庫存大的不要發貨。

何為壟斷？

    　圍繞處罰經銷商的討論甚至還被一些媒體“上綱上線”——有媒體刊登文章稱茅臺的限價是“縱向壟斷的典型”，認為根據中國《反壟斷法》對“縱向壟斷協議”的相關規定，茅臺此舉或招致“反壟斷”調查。

    　按照《反壟斷法》第十四條規定：“固定向第三人轉售商品的價格”以及“限定向第三人轉售商品的最低價格”均被認為構成了壟斷協議，經營者將被處罰。

    　對此，新浪微博“巴蜀林”發帖稱：對于《中華人民共和國反壟斷法》第十四條所規定的壟斷協議的認定，不能僅以經營者與交易相對人是否達成了固定或者限定最低轉售價格協議為準，而需要結合第十三條第二款所規定的內容，即需要進一步考察此協議是否具有排除、限制競爭效果。
    　2012年5月，我國曾發生一起關于“縱向壟斷”糾紛的官司，銳邦公司是強生公司在北京地區從事縫合器及縫線產品銷售業務的經銷商。2008年1月，強生公司與銳邦公司簽訂經銷合同，對經銷區域、經銷指標、最低產品售價進行了規定。幾個月后，強生公司以銳邦公司未經許可擅自降價，非法獲取非授權區域的縫線經銷權為由，停止供貨，并取消銳邦公司的經銷權，造成了銳邦公司巨額損失。

   文章來源華夏酒報 　于是，銳邦起訴至法院，認為二者起草的價格協議有壟斷之嫌，這也是我國實施《反壟斷法》以來，法院審理的首例縱向壟斷協議民事訴訟案。
    　上海市一中院審理后認為，經營者承擔實施壟斷行為的民事責任，需要具備實施壟斷行為、他人受損害、壟斷行為與損害具有因果關系三個要件，本案要確定存在壟斷行為依據尚不充分，駁回了銳邦的訴訟請求。

    　由此推理來看，以目前茅臺和五糧液在市場中所占據的市場份額以及同業競爭者數量來看，不會也不應該認定為構成壟斷協議。

　　在尚沒有弄清楚“縱向壟斷”為何物的時候，某些人又一次將矛頭對向了酒行業，妄圖以機動車通行規章制度來要求人行道上的行人來遵守，這合適嗎？這是其一。

    　其二，袁仁國在2012年的茅臺經銷商大會上明確的“53度飛天茅臺的零售價不能低于1519元/瓶，團購價不能低于1400元/瓶”是在維護茅臺的整體市場價格體系。確切地說，是在穩定經銷商信心的基礎上，最大限度地保障經銷商的權益。可以想象，一旦因為部分經銷商私自降價竄貨，必將連累其他大多數經銷商的市場體系。

    　“沒有市場秩序，談何品牌。”李學成在接受《華夏酒報》記者采訪時表示，其實這屬于廠家正常營銷手段，早該如此，價格是產品的生命線，但保價僅有處罰還不夠，管理在疏不在堵。

　　“一是強化配額管理，按需分配不壓貨；二是調整商家結構，經銷商布局合理；三是幫商家轉型，建團隊、建網絡、抓服務。”李學成說。

　　不過，1月15日，茅臺集團還是在其官網聲明：“根據國家發改委價格監督檢查與反壟斷局和貴州省物價局的檢查情況，我公司決定取消以前違反壟斷法有關的營銷政策，并在國家發改委價格監督檢查與反壟斷局和貴州省物價局的的指導下，嚴格依據反壟斷法立即進行徹底整改，具體措施隨后公布。”

    　其實，在《華夏酒報》記者看來，部分媒體指責茅臺“壟斷”價格的行為毫無實際意義，除了短暫的眼球效應之外，別無他用。而對整個行業來說，關鍵的問題則在于這些企業“保價”的行為能否有效？市場向好的因素又在哪里？

    　畢竟，一旦諸如茅臺、五糧液等一線白酒企業價格體系崩盤，最終會牽連到二線企業的價格體系，高端價格不穩，價格回落，原來的次高端產品價格能穩定嗎？
    　答案是明顯的。

庫存殲滅戰

    　不得不承認的是，酒行業已經進入了一個發展的“節點”。

    　從歷史資料來看，2000年，這時候的五糧液上市兩年，水井坊上市三年，但到年底，僅有華夏行業和國泰中小盤兩只基金購買了ST皇臺，機構投資者的目光還沒有落到白酒股上。

　　而到2011年底，持有貴州茅臺、五糧液和瀘州老窖的基金分別有316只、306只和212只。2003年，這樣的數據是30只、32只和1只。當時基金對3只白酒股的持股市值不到1.3億元，2012年上半年，這一數字已經超過136億元。

    　不過，2012年下半年，一切開始變化。

    　目前來看，最怕冷的是那些產品定位于高端的白酒上市公司，為了備戰2013年的銷售旺季，他們依舊在通過給經銷商貸款，讓經銷商提前打款，讓員工包銷自己的酒、讓直營店囤酒，利用不斷被異化的團購渠道賣酒等方式，合法提前確認收入，卻把風險轉嫁到經銷商身上。

    　因為，現在的終端市場已經發生了變化，經濟環境也在轉變，而對企業和經銷商來說，最現實的問題不再是銷售額的增長，而是庫存的消化。

    　從目前發展的態勢來看，終端市場銷售不暢引起的經銷商庫存問題，已經傳導到企業。

    　1月10日，五糧液發布了兩市首份白酒公司業績預告，預計2012年全年實現歸屬于上市公司股東凈利潤為95億元～98億元，同比上漲54.28%～59.16%，值得注意的是，從2012年全年來看，本應是銷售旺季的第四季度，業績反而創下新低。

    　“與大地貼得更近，看天空才會更遠。”

    　在2012年茅臺全國經銷商大會中，袁仁國就呼吁經銷商要“變‘坐商’為‘行商’”，“我們只有深入市場，才能掌握主動權，占領制高點。”袁仁國坦言，現在少數的經銷商不愿意深入市場，“坐商”現象嚴重，要清醒地認識到今天不深入市場，明天將會被無情的市場淘汰。

    　貴州茅臺要求經銷商調整營銷策略，積極尋找開拓新的市場，未來茅臺的市場將轉向世界500強企業、大賣場、五星級會所等，逐步擺脫一定程度的對“三公消費”的依托。

    　瀘州老窖則自2012年9月起也以“清理串貨、整頓市場”的名義，從全國經銷商手中“回收”10多萬件國窖1573產品。隨后再以各地經銷商的名義向銀行抵押貸款，貸款時間為三年，三年里利息由經銷商支付，瀘州老窖三年后將產品返還給經銷商。

由內而外的變化

    　在積極應對庫存危機的同時，企業內部在進行著改革。

    　五糧液在2013年營銷策略說明會上表示，五糧液2013年的整體策略是“控價穩價、適時提價”。

　　目前，出廠價為659元/瓶的水晶瓶五糧液，自2013年2月1日起價格上調10%（記者發稿時，獲悉五糧液的提價時間從1月21日開始執行，比原定時間提前了10天）。2013年下半年適時再上調10%。

    　據悉，五糧液已經在總部設銷售部、市場部等支持機構，并設立7大區域營銷中心和北京、上海、成都三個城市子公司的管理模式，主要管理五糧液、六和液、五糧春、五糧醇、尖莊五大系列。

    　現在，五糧液已建成了華東營銷中心和西南營銷中心，在今后一段時間內，將逐步建立東北、華北、華中、華南、西北等5個營銷中心，從而形成“7大營銷中心＋公司的全國市場網絡布局”，以營銷中心作為營銷行為的實施主體。

　　此外，五糧液還全新組建了市場部、銷售部、督察管理部和銷售服務中心，四部門各司其職，共同分擔執行營銷職能。

　　據了解，在此次五糧液的人事和機構改革中，共調整了100多位中層干部，新提拔了80多位中層干部，是其近十年來最大的一次人事和機構改革。
    　而處于輿論漩渦之中的郎酒集團，也在近期宣布在營銷體制上進行了重大調整。

    　曾經推動郎酒從一個7 .5億的白酒企業躋身百億陣營立下汗馬功勞的“事業部＋辦事處”模式，在郎酒2013年的營銷體系變革規劃中被徹底終結。取而代之的是郎酒以前曾沿用過的“事業部”模式——“準公司制運營模式”。

    　郎酒集團稱，在新的營銷模式下將授予5大事業部（紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通）進行獨立運作的權利，并分別設置業務考核單元、配置人員、組建團隊。 

    　據悉，2013年郎酒工作目標有三個：一是穩定梳理和優化經銷商布局，進一步提升經銷商與郎酒共享共贏的長效合作機制；二是夯實市場基礎，對銷售渠道進行有效梳理和管控，實現郎酒及經銷商出貨渠道的有效掌控；三是控量保價，重構價格體系，加大力度提升服務質量，加快經銷商庫存消化。

    　郎酒股份有限公司總經理、銷售公司總經理付饒表示，此次重大改革，是郎酒高速發展六年來的首次變革，目的在于提升郎酒的市場反應速度、增強市場駕馭能力、規范市場秩序，有效推動發展中出現的問題進行市場化解決，最大限度地保證經銷商獲利。“此次組織機構變革，為郎酒持續、穩定、有質量、有速度的發展奠定著堅實的組織結構基礎。”