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    　無論哪個白酒品牌進入一個新市場后，總是遭遇強烈的圍攻。這種圍攻既有本土品牌聲嘶力竭防守式的進攻，也有全國品牌奮起直追式驅逐性的圍攻。競爭品牌總是能采用相同的或者比自身品牌更加偏激的手段來掠奪市場份額。

    　這種群雄逐鹿的現象在大部分區域市場表現明顯。眾多省會城市的白酒市場，在每一個價格帶，每一個渠道都聚集著多個白酒品牌。各種品牌在狹窄的競爭空間中“刀光劍影”，勝出的不一定是名酒，而往往是傳播塑造方法獨特的品牌。

    　在群雄逐鹿的環境中，實行戰略轉移是弱勢品牌甩開競爭對手圍攻必然的突圍方向。那么，弱勢品牌該如何尋找自己的品牌進攻之路呢？

細分市場區域，
占領“空白”市場

    　弱勢品牌在區域市場中的處境是前有狙擊，后有追兵。尋找弱勢品牌合適的市場環境，是其突破競爭的核心?；诖?，弱勢品牌必須把目光放得足夠長遠，從目前被邊緣化的市場尋找適合自己品牌成長的環境，徹底回避圍攻品牌的擠壓。也可以從目前競爭相對較弱、渠道盲點明顯的某個細分市場做起。只有擺脫成熟品牌競爭的漩渦，保持自身品牌的生命力，弱勢品牌才有機會突圍。

    　例如，湖北稻花香集團旗下關公坊品牌，在武漢市場運作之初，品牌力和產品力都不強勢，其沒有選擇在武漢城區與枝江、黃鶴樓、白云邊等成熟品牌直接對抗，而是選擇了武漢周邊的郊區以農村包圍城市的深度分銷策略切入市場。武漢的郊區市場因為成熟品牌關注度相對不高，關公坊牢牢抓住了這個機會，在郊區市場全面成熟后反撲滲透武漢城區市場，短短幾年的時間，就從名不見經傳的小品牌成長為湖北區域重量級的白酒品牌。

    　再如，河北三井酒業是河北酒界最近幾年發展最為耀眼的小強型企業，但是三井酒業如何發展成為這樣的一個小強企業，卻很少有人關注。2004年～2008年，滄州市場可以說是滄州制酒廠旗下老滄州、御河珍品的天下，還有衡水老白干、板城燒鍋酒、郎酒、枝江、宋河等品牌的瘋狂掠奪與滲透，這對于一個區域弱勢品牌來說，硬拼沒有資本，鏖戰只能受傷。

    　許多做酒人都很喜歡采取“中心突破，周邊輻射”的營銷戰略來布局市場，渴望通過中心市場做活以后，迅速盤活整個大市場，殊不知，一個核心市場、中心市場的拿下，你是否能夠鏖戰得起呢？

    　面對這種競爭局面，只能根據自己的現有優勢、現有資源，進攻競爭者最薄弱或者最不愿意進軍的市場，從側翼進攻，占領一個一個賴以生存的根據地市場，然后再連成線、連成面，讓星星之火，形成燎原之勢。于是，三井十里香采取“點狀布局”營銷策略，對“中心市場由點及面滲透式操作，培育市場”，對“（縣）鄉鎮市場堡壘推進式操作，進攻市場”，讓農村來包圍城市，讓城市呼應農村。

    　也就是說，對于市場容量雖大，但競爭激烈的滄州市區和難以攻取的縣級市場，十里香采取由點及面滲透式策略，慢慢培育市場；對于潛力大，競爭程度低，容易攻占的一些縣級市場和鄉鎮市場，集中攻打，必然占領。

    　三井十里香正是依靠在競爭者疏于占領的市場，通過一系列標準化運作，如終端盤中盤，意見領袖群體教育，商超、名煙名酒店分類陳列等，引起了市場的高度配合與支持，開創一片屬于自己的藍海，為發展積蓄能量和資本，為搶灘與影響中心市場奠定了良好的基礎。

品牌形象公關，
打造品牌勢能

    　在文章來源華夏酒報品牌形象塑造上，弱勢品牌必須重視品牌勢能并拿出有效的運作方法。成熟品牌因為強大，注重銷量，往往忽略了形象。在品牌突圍中，進取型品牌運用品牌形象攻關，可以達到品牌造勢的目的，從而躋身強勢品牌之列，獲得消費者的好感。如今是品牌制勝的年代，任何成熟品牌在成長的過程中都走過品牌塑造的路子，只是年代不同表現方式不同罷了。

    　例如，安徽宣城的宣酒2009年進入合肥市場，其總銷量雖然不大，但品牌傳播的攻勢卻很明顯。宣酒在宣城是本土成熟品牌，但其開發合肥市場面臨嚴重的品牌知名度問題。為改變并樹立宣酒在消費者心中的形象并提高認知，宣酒先是聘請了李幼斌為品牌形象代言人，同時在合肥開展多種渠道傳播和品牌傳播活動，進行品牌公關。在市場調研中筆者發現，合肥市場銷量并不大的宣酒品牌美譽度卻相當高，足以證明其品牌形象的塑造是成功的，假以時日，在市場上將有上佳的表現。

細分渠道，
形成差異化優勢

    　鎖定核心渠道，發揮單一渠道操作模式最大效能，相對于大面積撒網、四處鋪貨的傳統經銷渠道體系，顯然對資金有限、沒有突出技術優勢、品牌優勢、價格優勢或有特定功用、要求精確推廣的進取型弱勢白酒品牌是不宜的。因此，二線白酒必須對目標消費者、渠道進行精確細分，仔細研究自身產品的特點以及相關的渠道模式，進入分眾化之下的渠道，才能找到最符合目標消費者的渠道，逐步形成渠道差異化的優勢，可在產品同質化的陷阱中成功進行突圍，獲取商機。

    　固化操作模式，占領單一渠道是弱勢品牌的生存關鍵。弱勢品牌可以采取“以退為進”的市場策略。固化渠道模式，占領單一渠道可以有效地集中資源，在該渠道中做到最好，形成自己獨特的品牌競爭力。同時，弱勢品牌的生存根基是細致的市場管理和周到的市場服務，如果沒有這些，那么弱勢品牌就沒有任何理由在市場上生存、發展。

    　例如，合肥市場的“迎駕貢酒”來自安徽霍山，當年來合肥操作之初，市場上很難看到迎駕品牌的身影。但是，迎駕進入合肥市場后，就一頭扎進酒店渠道，在酒店渠道將自身資源最大化聚焦，配合其在多個市場操作后，相對成熟的酒店盤中盤渠道模式進行細化管理操作，將酒店渠道牢牢封鎖，密不透風，以至于出現其他品牌兜里揣著錢都沒有酒店做的境況。在此期間，迎駕雖然遭遇口子窖、種子、古井、文王等徽酒品牌的前擠后壓，但其一路過關斬將，同樣在短短幾年的時間里，就躍升為銷量名列前茅的徽酒品牌。

    　目前，隨著渠道的扁平化，越來越多的白酒廠家和經銷商注重“后備廂”工程，白酒營銷出現了越來越多的“會員俱樂部”、“白酒沙龍”、“團購會”、“品鑒聯誼”等新模式。其目的一方面是回避高額的渠道和終端費用，另一方面是培養忠實的消費者。

    　皖酒旗下的百年皖酒天青品牌是蚌埠某一經銷商買斷品牌，盡管皖酒品牌在當地有著強大品牌背景，由于資金的限制，在渠道推進方面，該經銷商并沒有選擇全面鋪開，而是選擇自身資源相對豐富的某個區，通過渠道細分，集中精力、大力投入公關團購渠道，成功成為該區的接待用酒，并選擇性地對一些公務、商務活動頻繁的酒店、會所進行輔助操作。經過一段時間的精耕細作后，天青已在意見領袖群中建立起很強的消費口碑，普通消費者主動消費該產品，消費氛圍即將形成，后來，天青開始向二批、名煙名酒店等常規渠道滲透，最后大獲成功。

以小博大，
謀取外部支持

    　弱勢品牌的處境是前有狼后有虎，發展很困難，為了發展，就必須謀求外部資源的支持，外部資源主要是經銷商的理解和配合，對于弱勢品牌來說，巧借經銷商資源是一個不錯的選擇。

    　江蘇古順河酒廠曾是一個名不見經傳的小酒廠，一度陷入停產組合境地，卻在山窮水盡時出現了柳暗花明的新景象。自2001年改制以來，在其本埠市場淮安地區實現了2億元的銷售目標，市場占有率達到80%以上。2006年，古順河進入全國白酒企業100強。古順河的異軍突起，為二、三線白酒企業提供了可借鑒的經驗。2001年，瀕臨破產的古順河開始步履艱難的組合。那時的古順河不過三五十人，企業規模小，員工積極性不高，沒有一支像樣的銷售隊伍。而當時的淮安市場，幾乎被雙溝和今世緣兩家壟斷，經銷商都圍著這兩個品牌轉。所以，當時古順河面臨的最大問題是誰來經銷他們的產品。

    　為此，古順河采用了新的合作模式——成立古順河銷售聯合體，一方面對當時的強勢經銷商進行公關，以高于雙溝、今世緣的利潤空間為回報；另一方面，以每家經銷商出資30萬共同組成古順河銷售公司，同時承諾這筆錢專用于品牌建設、市場推廣，廠家并不占用經銷商的股金。此外，出資的經銷商還享有分紅等待遇。依靠這一策略，古順河前期吸引了20多位經銷商加盟古順河銷售公司，經銷商變成了股東，都有發言權，享有產品開發、資金調撥、市場共同維護的職能。同時，各個股東之間的利潤不但豐厚了，而且更有保障，形成了古順河的營銷力量。