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　　隨著夏季到來，正是啤酒品牌競爭異常激烈的時(shí)候，啤酒品牌通常為了搶占終端，會加大投入力度，不惜花費(fèi)重金買斷餐飲終端，買斷促銷權(quán)、買斷價(jià)位、買斷專場等。本案就A品牌啤酒在買斷方面的實(shí)操案例做詳細(xì)解讀。

    　要想做好餐飲終端，A品牌啤酒需要經(jīng)過幾個(gè)步驟：

    　第一步：根據(jù)酒店類型分別制定政策的優(yōu)先順序
　　1、餐飲終端一般分為A、B、C、D四類
    　2、餐飲終端的主要投入策略：
    　全買斷；品牌買斷；檔位買斷；銷量買斷；促銷權(quán)買斷；進(jìn)店+促銷。
　　說明：買斷的前提是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)偏向于中高檔，如產(chǎn)品拿貨價(jià)單瓶2元以上，餐飲渠道單瓶零售3元以上；A品牌啤酒可以通過樣板店包裝，建立形象店，維護(hù)客情關(guān)系，樹立品牌形象。

      第二步：明確投入標(biāo)準(zhǔn)

    　1、常規(guī)投入標(biāo)準(zhǔn)（12個(gè)月投入）
    　單店投入標(biāo)準(zhǔn)＝組數(shù)×單組費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)×上座率×上下浮指數(shù)×投入方式指數(shù)。
    　采用“1＋1”模式，即按照包廂數(shù)和大廳桌數(shù)得出組數(shù)。
    　當(dāng)包廂數(shù)﹥大廳桌數(shù)時(shí)，組數(shù)量＝（包廂數(shù)－桌數(shù)）/1.5＋桌數(shù)，取整數(shù)。
    　例：包廂數(shù)20，大廳桌數(shù)15，組數(shù)量=（20－15）/1.5＋15≈18組
　　包廂數(shù)﹤大廳桌數(shù)，組數(shù)量＝（桌數(shù)－包廂數(shù)）/3+包廂數(shù)，取整數(shù)。
    　例：包廂數(shù)15，大廳桌數(shù)20，組數(shù)量=(20－15)/3＋15≈17組
    　單組根據(jù)市場情況和單組銷量情況預(yù)估，一般標(biāo)準(zhǔn)為：省會城市店面的買斷費(fèi)用為1500元/組、地級城市店面的買斷費(fèi)用為500元～800元/組、縣級市/縣級市場店面的買斷費(fèi)用為300元～600元/組（部分核心A類店可將費(fèi)用提升到800元）。
    　投入費(fèi)用示例：
　　省會市場一店（包廂15個(gè)/大廳15桌）15組，上座率70%，店面的知名度較高，并對A品牌啤酒提出的展示要求能一一滿足，衛(wèi)生、環(huán)境和服務(wù)良好，執(zhí)行全買斷。那么，投入費(fèi)用＝15×1500×70%×1.1＝1.73萬元。
　　 （與銷量預(yù)估比較單箱投入為5.5元，單店年銷量預(yù)估為3150件）。
    　按“1＋1”方式估算銷量，與費(fèi)用投入比較，原則上單箱投入不超過6元/箱，估算方法如下：
    　預(yù)算銷量＝組數(shù)×消費(fèi)量×銷售周期×上座率×投入方式指數(shù)。
    　啤酒消費(fèi)量定值：1件/天/組；啤酒銷售周期：300天/年。
　　平均上座率＝（午間上座率＋晚間上座率）/2。
　　示例：一店有15組，平均上座率為70%，則銷量＝15組×1件/組/天×300天/年×70％＝3150件/年；則該店銷量鎖定費(fèi)用不得高于=3150×6=18900元；若預(yù)估單點(diǎn)銷量500箱，則費(fèi)用不得超過500×4元=2000元。
    　目標(biāo)酒店可以比競爭對手的投入費(fèi)用高出5%~10%  （根據(jù)談判需要）。
    　冰凍設(shè)備以贈(zèng)送或使用權(quán)方式投入 （需收押金，現(xiàn)款或在第二批費(fèi)用中扣除） ，結(jié)合洽談內(nèi)容。
    　2、競爭性追加投入
    　遇到強(qiáng)勁的競爭對手，A品牌啤酒可通過銷量獎(jiǎng)勵(lì)（如累積銷售量達(dá)到一定要求后，提供返利或者冰凍設(shè)備等），追加投入費(fèi)用為每箱0.5元~1元，按季度結(jié)算。
    　3、付款方式（根據(jù)買店方式掌握）
    　分期付款：分月支付、分季支付。
    　付款形式裝修、酒水沖抵、現(xiàn)金和酒水結(jié)合、現(xiàn)金付款。

         第三步：制定買斷的操作流程（見圖1）

        第四步：制定買斷的管理制度
    　1、日常工作管理
    　1)負(fù)責(zé)小組每日晨會，總負(fù)責(zé)人主持，內(nèi)容為：
    　追蹤前一天工作情況，匯總問題；
    　確定工作計(jì)劃和當(dāng)日工作任務(wù)；
    　交流經(jīng)驗(yàn)和心得，培訓(xùn)工作技巧。
    　2)檔案管理
    　建立終端檔案；
    　建立終端談判記錄檔案；
    　合同檔案管理必須保密，原始合同每周匯總交市場部管理。
    　2、費(fèi)用管理
    　1)簽訂合同
    　合同必須詳實(shí)，務(wù)必包括以下要點(diǎn)：
    　A品牌啤酒的價(jià)格體系；
    　展示要求；
    　合同起止期限；
    　支付方式；
    　安全庫存；
    　違約規(guī)定；
    　合同期限為12個(gè)月。
    　2)費(fèi)用審批權(quán)限（待定）
    　單店合同金額超過1萬元必須經(jīng) A品牌銷售公司批準(zhǔn)。
    　3)首批買店費(fèi)用、直供車輛、生動(dòng)化物料由經(jīng)銷商籌備準(zhǔn)備后報(bào)銷。
    　3、買店計(jì)劃推進(jìn)表（見表1）。

       第五步：制定買進(jìn)店操作步驟文章來源華夏酒報(bào)
    　1、劃分區(qū)域，建立目標(biāo)酒店檔案，按由易到難的原則確定分批談判對象。
    　2、初步摸排
    　觀察酒店車位情況、酒店規(guī)模、門店裝修情況、酒店包廂、散座數(shù)量、酒店經(jīng)營產(chǎn)品情況、酒類產(chǎn)品陳列情況等，并與大堂經(jīng)理溝通，了解酒店與其他品牌合作情況。
    　3、填寫記錄表
    　內(nèi)容：酒店上座率情況；
    　當(dāng)前啤酒銷售的情況；
    　預(yù)估A品牌啤酒銷量。
    　4、信息管理
    　每日摸排信息當(dāng)晚上報(bào)；
    　后勤組每日進(jìn)行記錄；
    　市場組每日進(jìn)行情況分析，并做相應(yīng)的工作指令；
    　后勤組及時(shí)備檔合同；
    　銷售公司做供貨計(jì)劃。 
第六步：注意買店操作技巧
    　1、必須帶名片夾
　　遞名片：雙手輕夾名片上方，名片正對對方，遞交于對方的胸前。
    　接名片：必須用雙手，確認(rèn)對方名字。
    　讓上司交換完名片后才交換自己的名片。
    　2、分階段談判及技巧
     第一階段：意向洽談
    　要達(dá)到的目標(biāo)：摸清酒店的基本情況（競品合作情況、啤酒銷售狀況、酒店上座率/座位數(shù)/檔次/服務(wù)質(zhì)量等）、合作意向和相關(guān)要求。初步了解酒店老板的性格、習(xí)慣和喜好，建立初步的良好關(guān)系。
     要注意的技巧：以了解對方為主要目標(biāo)；只宣傳該品牌進(jìn)駐酒店投入整體思路，不談詳細(xì)細(xì)節(jié)；摸清對方根本的需求，不被對方的漫天要價(jià)左右。
　　第二階段：初步談判
    　要達(dá)到的目標(biāo)：摸清對方的費(fèi)用和要求的底線，加深與客戶良好的關(guān)系。
    　要注意的技巧：針對客戶喜好或特征，采用令客戶輕松和喜歡的談判的風(fēng)格和方式；提出我方的合作設(shè)想，但不透露具體費(fèi)用細(xì)節(jié)；可提出比品牌方原本設(shè)計(jì)好的金額小40%以上的額度，試探對方反應(yīng)；通過多次討價(jià)還價(jià)，摸清對方底線；對達(dá)到品牌方要求的額度，可口頭承諾對方，經(jīng)審批后進(jìn)入最后談判和簽約過程。
     第三階段：深入談判
     要達(dá)到的目標(biāo)：達(dá)成雙方滿意的合作協(xié)議，建立與客戶之間較好的合作關(guān)系。
    　要注意的技巧：通過合作內(nèi)容的拆分和組合，采用“小的益處讓步，同時(shí)獲取大的益處”的方式，做適度讓步的同時(shí)換取更多利益，始終保持協(xié)調(diào)的氛圍和張馳的談判節(jié)奏。
    　3、后期服務(wù)
     加強(qiáng)終端配送、兌獎(jiǎng)、回瓶等服務(wù)的執(zhí)行和追蹤，逐步成立相應(yīng)的服務(wù)部門，管理資源終端，追蹤投入執(zhí)行情況和執(zhí)行效率。