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　　目前，酒類經銷渠道趨于多元化發展，從實體渠道到網絡渠道，市場競爭形式日趨復雜，在新形勢下，酒類經銷商能否迎接挑戰，適時提高團隊業務水平，成為決定其競爭成敗的關鍵。本文將具體分析當前酒類經銷商隊伍面臨的挑戰，以及提高營銷團隊業務水平和忠誠度的“終極法寶”。

　　經銷商面臨營銷能力新挑戰
    　
　　經銷商是生產廠家和終端客戶之間一個有機的橋梁。傳統來說，衡量經銷商營銷能力的重要標準是基于其對渠道掌控力的強弱。誰擁有更強的分銷體系、更多的隱性渠道和集團用戶、更好的市場覆蓋能力、更大的營銷隊伍，誰就能成為廠家眼中的“香饃饃”。
    　
　　時代發展日新月異，一方面新興商業模式比如電子商務、品牌網上商城等迅速崛起；另一方面終端消費群體的偏好和價值主張發生質變，因此對于酒類經銷商的營銷人才隊伍提出了新的要求和挑戰。以電子商務為核心的新興商業模式分流了終端客戶，沖擊著傳統的營銷渠道。比如以白酒銷售為主的酒仙網、葡萄酒銷售為主的酒悠網等，相較傳統經銷渠道，成為酒類品牌的一站式集散地，價格更低廉，終端客戶的有效傳播到達率更高。
    　
　　酒是一種比較特殊的快速消費品，具有有形產品無形化的特征。即有形的是一瓶液體，無形的是背后的品牌、歷史沉淀、故事和文化。有形的是液體的價格，無形的是品牌文化內涵而賦予的價值。這種產品外顯價格和內在價值之間的差距在酒類的高端產品中更為顯著。因此，影響終端客戶做購買決策的往往不是產品本身，而是因為產品的內涵和品牌。而快速消費品的行業屬性，使得酒類的銷量與終端客戶的忠誠度相關。
    　
　　因此，從終端消費者的角度對酒類經銷商提出的要求不是渠道本身，而是詮釋產品文化、挖掘品牌附加值的能力。這就對經銷商的營銷人才隊伍的結構和配套能力提出了新的挑戰。

　　解決營銷隊伍的三大問題
    　
　　營銷人才結構需要調整。傳統的酒類經銷商營銷隊伍中，銷售人員多，市場人員少。銷售人員中，服務分銷商和商超客戶的多，真正面向終端客戶的少（除非是批發檔口）。而今后營銷隊伍勢必要重點引入、培育和發展市場人員，包括懂得品牌經營的，具有營銷策劃思維的，能操盤概念營銷和市場推廣活動的，以及可以批量培訓終端客戶促銷員的人才。
    　
　　營銷隊伍中人才的理念和服務轉型亟待轉變。傳統的酒類經銷商營銷方式，一般是“坐商+分銷+商超+集團用戶”模式，或精通一二或兼而有之。“坐商”時代，存在大量的批發檔口和臨街商鋪；深度分銷依靠渠道垂直一體化，從大區到一級城市再到二三級城市，發展眾多的分銷商；商超的鋪貨主要為了做市場覆蓋和曝光；節假日集團用戶的“福利盛宴”成為經銷商走量的額外補充。經銷商營銷人員追求數量的提高，而不是質的提升，尤其對于終端客戶的接觸點和接觸頻度是遠遠不夠的。而在品牌化運作的過程中，以服務創造附加值，關注客戶體驗成為非常重要的原則。因此，營銷隊伍要快速完成理念和服務的轉型。
    　
　　營銷隊伍的人才缺口和新老斷層。傳統銷售人員的進入門檻較低，只要嘴甜腿勤肯吃苦就能成為中流砥柱。而隨著營銷模式的調整，營銷人員也面臨升級轉型，人才缺口急劇擴大、新老斷層和青黃不接成為現實問題。這是整個酒類行業面臨的問題，而不是個別經銷商面臨的問題。因此當行業符合標準的人才出現匱乏時，內部培養和穩定隊伍顯得尤為重要。

　　提高隊伍的穩定性和忠誠度
    文章來源華夏酒報　
　　要提高營銷隊伍的業務水平，首先應保持隊伍的穩定性和忠誠度，這里有幾種方法以供參考。
    　
　　采用以義制利，以心換心——善用低成本的激勵方式。很多企業面臨人才缺口時往往以高薪招攬人才或者留住人才。但企業的人力成本不應只考慮一人一時的作用，個別人的待遇陡升往往會伴隨相關負面效應：一方面，內部的不公平感陡增，要解決這一問題除非將整體營銷人員的薪資普調，但是這樣又違背了激勵的原則而成為單純的保健因素；另一方面，整體人力成本上升，因為某個人的背后是整個團隊基準線的上揚和未來持續的加薪可能。“錢不夠、話來湊”，“以義制利”可以有效避免營銷人員對于薪酬待遇的聚焦，充分發揮情感留人的優勢。經銷商要善于創造內部分享的文化和環境，給營銷人員提供成就感充分彰顯的舞臺。通過舉辦“業績分享會”“明星成就故事會”等形式，讓營銷人才經常有機會分享“那一段激情燃燒的歲月”，既可以獲得自身的成就感，又可以影響和帶動周圍群體以及新進人員。這種零成本或低成本的激勵方式，一方面容易批量復制，另一方面也給予員工榮譽感和歸宿感，值得在酒類經銷商中推行。
    　
　　恪守物質合約，關注精神合約。由于長期的職業本能的影響，營銷人員往往有一些共性，比如江湖氣的背后特別關注生存方式的尊嚴；追逐物質提成的背后特別關注精神合約的力量。企業要善于充分挖掘經銷商營銷人員的社會屬性，理解其本質背后的內驅源動力。因此在物質合約（勞動合同及待遇報酬）的履行上要恪守承諾，讓營銷人員覺得安心。同時要創造精神合約，讓營銷人員覺得舒心。精神合約的外在表現是“做儀式”，比如按進入企業時間的不同，3年、5年、8年的員工，每年要定期舉辦榮譽儀式授予；在中秋、春節等傳統節日，舉辦賞月會或年會等。精神合約的內在引力是將員工成長和企業發展緊密關聯，讓員工承擔并愿意為之拼搏。
    　
　　善用利益分配的調節杠桿。營銷人員的薪資結構通常為“底薪+提成式”，而且一般是月度發放。這種利益分配方式，容易讓營銷人員為了短期的業績努力打拼，忽略了長期契約關系。為了穩定隊伍，提高忠誠度，企業可以采取降低提成點數，略微提高底薪保障，同時增設指標獎金的方式，并引入“風險留存金和年終獎金”。
　　
　　風險留存金和年終獎在導向上都更關注中長期激勵。一方面，加入風險留存金，提高營銷人員的長期契約捆綁；另一方面，加入年終獎，使之關注企業整體績效，愿意為企業拼搏。這樣營銷人員的報酬分配方式就轉變為“底薪+提成+獎金+年終獎+風險留存金”，在導向、結構和發放方式上都做了利于長期穩定的傾斜。
    　
　　增加培訓投入和帶教。為了適應營銷人員的理念和服務轉型的要求，酒類經銷商要加大內部的培訓和帶教。將培訓和帶教作為明星型員工和中層主管的工作內容，并設立專項獎金來引導鼓勵。在導向上將以往的個人英雄模式轉變為優秀團隊模式，在工作指標設定和激勵上也相應做出調整，以推動整體營銷人員素質的提升。

作者簡介：

　　魏海燕，伯明頓管理咨詢集團顧問師，伯明頓管理咨詢集團2000年9月創辦于廣州，是中國本土成立最早、最專業、最具競爭實力的綜合企業管理咨詢機構之一；分別在北京、上海、香港等地設有分公司；致力于幫助中國企業提升管理，促使中國企業林立于世界之強，是一家幫助企業持續穩健發展的咨詢機構。