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酒水商貿(mào)公司的生存環(huán)境

    　中國酒水經(jīng)銷商的生存環(huán)境正面臨以下3個特點：

    　 全球經(jīng)濟一體化
    　全球經(jīng)濟一體化帶來實力強勁的國外競爭對手，帝亞吉歐、保樂力加等酒水商貿(mào)巨頭加快中國市場布局，其強大的資本實力和領(lǐng)先的管理能力，假以時日足以給國內(nèi)經(jīng)銷商帶來壓力。

    　白酒行業(yè)進入整合時代
    　隨著三線白酒紛紛沖擊百億市值，白酒行業(yè)已步入“戰(zhàn)國時代”，行業(yè)集中度提高。廠家也普遍從追求粗放求量的經(jīng)營轉(zhuǎn)向區(qū)域深耕、品牌致勝和可持續(xù)發(fā)展，廠商合作方式也隨之變遷。

    　隨著廠家掌控能力的提升，弱勢的白酒經(jīng)銷商議價能力日益下降，在利益分配中逐漸成為被動接受者。

    　商業(yè)流通渠道變化
    　批發(fā)市場萎縮；超級賣場興起；連鎖名酒專賣店迅猛發(fā)展，如銀基集團、名品世家等連鎖專賣店數(shù)量迅猛增長，華致酒行攜手PE財大氣粗，朝批商貿(mào)發(fā)力網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等。

    　大浪淘沙，優(yōu)勝劣汰。 “馬太效應(yīng)”對酒水商貿(mào)公司來說不再是高談闊論的思想談資，而是兵臨城下順昌逆亡的行動風(fēng)雷。筆者通過對酒水商貿(mào)公司行業(yè)標桿分析、中小酒水商貿(mào)公司常見問題的剖析，探討中國酒水經(jīng)銷商的發(fā)展模式及經(jīng)營策略。

標桿企業(yè)分析

華致酒行
　　成長軌跡及資源能力

    　2005年9月，吳向東在老家醴陵市開設(shè)了華致酒行第一家店。截至2011年6月30日，華致酒行直營店達12家，合作店達295家（分布于29個省市），直供終端客戶244家，直供終端商超、酒樓281家，團購銷售覆蓋70多家大型單位。其快速成功的背后，是華澤集團及吳向東奮斗多年的積淀，譬如優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品資源的獲取能力，產(chǎn)品覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，與白酒廠家間強大的議價能力，有操盤自有品牌“金六福”的經(jīng)典成功資歷。

　　在國內(nèi)產(chǎn)品方面，公司是五糧液年份酒、華致特供酒、五糧陳（1號、2號和3號系列酒）、古越龍山年份酒（30年、40年和50年三款產(chǎn)品）、湘窖、珍酒以及福酒中國紅的國內(nèi)總經(jīng)銷，并擁有茅臺年份酒、茅臺酒在內(nèi)的茅臺系列產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)。國外產(chǎn)品方面，華致酒行從國外知名酒商處規(guī)模采購柏圖斯、拉菲、木桐、瑪歌和奧比良等法國頂級名莊葡萄酒。

　　商業(yè)模式

    　華致酒行的目標是成為酒水行業(yè)的“國美、蘇寧”，成為強勢的渠道寡頭，主宰價值鏈利益分配規(guī)則。

    　華致酒行的成長中，資本運營與實體運營相得益彰。第一步，華致酒行通過現(xiàn)有產(chǎn)品及資本等資源，下游吸納各個區(qū)域有資源的合作者，上游整合各類白酒香型；第二步，獲取投資機構(gòu)的股權(quán)投資，加快擴張步伐；第三步，通過上市打通資本獲取通道，建立全方位、領(lǐng)先的行業(yè)地位。

　　商業(yè)模式點評

    　華致酒行的品牌定位是“高檔名酒渠道品牌運營商”。品牌訴求有“華致酒行——只有好酒”，“真品、精品、服務(wù)”、“讓廣大消費者購買和喝上真品美酒”。其訴求核心在于“真酒”。

    　那么在假酒泛濫的白酒銷售終端，如何保證“真酒”？華致酒行在經(jīng)營上以“產(chǎn)品保真”作為核心經(jīng)營目標，通過采取源頭控制、制度防范、信息技術(shù)監(jiān)控以及消費者監(jiān)督，建立全方位、多層次的保真經(jīng)營監(jiān)管體系，將產(chǎn)品保真貫穿于產(chǎn)品采購、倉儲、配送、客戶開發(fā)、酒行門店管理以及消費者監(jiān)督各個環(huán)節(jié)，以做到產(chǎn)品保真的無縫鏈接。同時采用先進的信息技術(shù)，進一步加強產(chǎn)品保真控制。

浙江商源

　　成長軌跡及資源能力

    　浙江商源在多年的經(jīng)營中，積淀了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的終端掌控能力以及供應(yīng)鏈服務(wù)能力，并成為國內(nèi)營業(yè)額名列前茅的酒水商貿(mào)公司。1994年，朱躍明成立了浙江商業(yè)食品飲料批發(fā)公司，代理口子窖等徽酒品牌，銷售額很快突破5000萬元，但由于沒有品牌專營資格而很快結(jié)束旺銷；1998年，朱躍明吸取前車之鑒，簽約了伊力特40°以下白酒的全國總代理，轉(zhuǎn)型為“品牌運營商”；2003年，商源通過與經(jīng)銷商合資的方式加強終端管控；2006年，商源開始自建終端“久加久酒博匯”；2009年，商源投入1億元資金建設(shè)供應(yīng)鏈服務(wù)模式。

　　商業(yè)模式

　　從“久加久酒博匯”的品牌外延“酒博匯”來看，久加久定位為“全價位產(chǎn)品渠道品牌”，與華致酒行的“只有好酒”有所不同。商源的終端結(jié)構(gòu)包括久加久直營店、直控終端、下游經(jīng)銷商，其中下游經(jīng)銷商通過合資入股的方式掌控。

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編輯：閆秀梅