陷入迷途的公司
2011年10月17日，沃爾瑪中國官方發(fā)出公告稱“沃爾瑪亞洲總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲（Scott Price）兼任沃爾瑪中國臨時(shí)總裁兼首席執(zhí)行官，代替沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌，即時(shí)生效。陳耀昌由于個(gè)人原因?qū)㈦x職，公司感謝陳約5年的任職?！彼臀譅柆斨袊m(xù)簽的三年合同還未到期，本可以和美國總部進(jìn)行更多斡旋，但重慶“綠色豬肉”事件卻讓他在未做足準(zhǔn)備時(shí)，就被“請”出沃爾瑪。
“正直、誠實(shí)對我們來說很重要?！蔽譅柆斎駽EO麥道克（Mike Duke）曾表示，“我們的文化造就了這個(gè)偉大的公司?！钡ㄖ貞c偽綠色豬肉等一系列門店丑聞，及內(nèi)部管理層賄賂事件，卻與“正直、誠實(shí)”相悖，“誠信這根紅線以前是絕對不能碰的?！痹谠u價(jià)此前一位生鮮部門的總監(jiān)因受賄而被“請”出沃爾瑪時(shí)，一位老員工說，“但現(xiàn)在，卻出現(xiàn)這么多誠信問題?！?年來，沃爾瑪中國漸漸失去代表著創(chuàng)始人山姆·沃爾頓靈魂、令沃爾瑪引以為豪的誠信精神。
顛覆傳統(tǒng)的新人
然而，沃爾瑪中國漸失靈魂是否該歸咎于陳耀昌團(tuán)隊(duì)？不然。
陳于2006年年底上任之際，沃爾瑪進(jìn)入中國已有十年，卻遲遲沒有盈利。而美國總部替換中國掌門人的目的，就是為了財(cái)務(wù)數(shù)字上有所突破。據(jù)悉，背負(fù)巨大業(yè)績壓力的陳耀昌曾和總部簽訂過一份協(xié)議：達(dá)到一定盈利業(yè)績后，陳可獲得上億元人民幣的類對賭協(xié)議。該說法未得到官方證實(shí)，但這個(gè)挑逗人性、天然鼓勵(lì)短視的做法若真存在，必然催生出過于以業(yè)績導(dǎo)向的公司氛圍。
2007年3月，一年一度的公司新年準(zhǔn)備會(huì)，陳的亮相贏得了無可比擬的熱烈掌聲，“那時(shí)候他得到的呼聲很高，威望也很高?！币晃划?dāng)時(shí)在場的員工說，“大家都覺得新來了一股血液，他來的那年給了很多人希望和信心?！?BR>
那時(shí)，尚未盈
文章來源華夏酒報(bào)利的沃爾瑪中國有著與業(yè)績截然相反的內(nèi)部氛圍。在沃爾瑪內(nèi)部，誠信和正直被置于至高無上的地位?！叭绻麡I(yè)績、利潤和公司文化產(chǎn)生沖突，我們會(huì)選擇文化。”一位原沃爾瑪員工稱。在當(dāng)年的員工大會(huì)上，至少70%的時(shí)間都被用來論述沃爾瑪文化和價(jià)值觀，剩余時(shí)間才討論近期業(yè)績。結(jié)果是，幾乎所有員工都將“合規(guī)”文化奉若神明。上述員工回憶，在當(dāng)時(shí)政府還未完全向外資零售商開放的背景下，為取得商務(wù)部報(bào)批，他的一位同事幾乎每天去商務(wù)部門口“堵”官員，堅(jiān)持不以送禮等方式與官員打交道。
“雖然沒掙錢，但我們過得很快樂?！币晃晃譅柆敼芾韺映蓡T說。問題就出在這里。一片祥和的背后，業(yè)績壓力的陰影卻越投越重。2006年底，沃爾瑪在華門店數(shù)達(dá)71家，門店虧損增大，“大家都知道中國市場好，但沃爾瑪在中國就是不賺錢，在其他國際市場卻發(fā)展很好?！?BR>
陳耀昌正是在此時(shí)接下權(quán)柄?！八麃頃r(shí)，沃爾瑪進(jìn)入了一些二線城市，但成績相當(dāng)不理想，處于業(yè)績最低谷期?！币晃辉陉愐饺魏箅x職的管理層認(rèn)為，“他的方向只能向上，不可能向下了?！惫黄淙?，被認(rèn)為來得恰逢其時(shí)的陳開始進(jìn)行一系列大刀闊斧的改革。同事們的直觀感受是，陳的行事風(fēng)格與鐘浩威太不同了，“他的風(fēng)格就是直奔結(jié)果?！痹譅柆攩T工說。陳也曾公開表明，在和員工打招呼露出所謂“沃爾瑪招牌微笑”之后，他的招呼語即變成“銷售如何？”
“他是一個(gè)number guy?！币晃辉c陳共事的人說。另一位沃爾瑪高層也對之深有同感：“他用職業(yè)經(jīng)理人的管理方法來管理，看結(jié)果和數(shù)字，凡事要求可以量化和標(biāo)準(zhǔn)化。這給我們一些操作空間；但另一方面，大家就覺得這不是過去那種人人平等，老板跟員工特意營造家庭氣氛的文化氛圍?！?BR>
一些老沃爾瑪人選擇離開，陳本人也有意識地剔除與之不協(xié)調(diào)的原沃爾瑪管理層。陳的行事風(fēng)格逐漸彌漫到整個(gè)沃爾瑪中國，沃爾瑪特有的文化日漸黯淡。每個(gè)季度頒發(fā)給工作10年以上員工的員工徽章被取消，“公司的歸屬感越來越少，我們變得越來越像以結(jié)果為導(dǎo)向的家樂福?！币幻?010年離職的原沃爾瑪員工說。而在重要性上，“誠信”被“業(yè)績”蓋過，“這在以前都是不可想象的?！?BR>
情理之中的結(jié)局
2011年6月，幾名高層幾乎同時(shí)離開，內(nèi)在傷疤被集中揭開。
據(jù)稱，為獲取財(cái)報(bào)數(shù)字提升，沃爾瑪將所有售賣出去的購物卡金額，包含尚未在沃爾瑪門店內(nèi)消費(fèi)的金額，一并計(jì)入當(dāng)年報(bào)表，這個(gè)嚴(yán)重有違沃爾瑪向來倡導(dǎo)的“誠實(shí)”的做法，被內(nèi)部員工捅出之后，觸怒了美國總部；經(jīng)半年調(diào)查，總部決定清理牽涉其中的數(shù)名高管。
內(nèi)部員工推斷，這么大的事情，作為CEO的陳耀昌不可能不知，他的離開只是早晚問題。
當(dāng)?shù)於肆闶蹣I(yè)商業(yè)模式的“山姆·沃爾頓”來到這個(gè)最復(fù)雜、最具挑戰(zhàn)的消費(fèi)市場，是否應(yīng)該放下身段，在維護(hù)沃爾瑪特有文化的同時(shí)，提出真正符合這個(gè)市場的變革？成為“中國的沃爾瑪”而非“沃爾瑪中國”——這是留給陳耀昌繼任者的棘手問題，也是值得所有公司高管考慮的企業(yè)文化建設(shè)問題。
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編輯：周莉
