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　　區域品牌品牌競爭路徑

　　品牌為王的競爭環境背景下，很多區域品牌都想做品牌，很多區域品牌都把品牌營銷放在嘴邊，然而千萬不要把品牌競爭僅僅當做廣告投入的競爭，一句廣告語的競爭，而是品牌結構的競爭。企業的發展趨勢最終是要由機會效率成功到運營效率成功再到結構效率成功。企業第一次飛躍一定是某個營銷要素的成功，如某款產品符合消費者消費升級或競爭空白的機會增長。企業第二次飛躍一般都是營銷要素的整合或升級取得成功，如經銷商質量的提高、管理能力增強、主導產品熱賣、渠道深耕、控制成本等等運營效率的提高，而企業要想快速可持續發展必須將競爭層次提高到結構效率，而品牌的競爭結構是區域品牌值得深思的重要戰略。企業有不同的資源處于不同的發展階段必須有相應的品牌結構與之相適應，否則企業發展一定會受阻，沒有持續發展的動力。根據企業實力我們將品牌結構分為單一品牌驅動結構、品牌裂變驅動結構、多品牌驅動結構。期望區域品牌審視自己的優勢與資源，找到符合自己的品牌競爭結構。

　　1、單一品牌驅動結構

　　單一品牌驅動結構是指單一核心品牌在單一基地市場或者單一細分市場形成強勢主導的競爭戰略。例如區域性強勢品牌在基地市場，如扳倒井國井在山東市場，豐谷酒在成都市場、西鳳在西安市場，差異化品牌在細分市場銷售。如洋河藍色經典在商務市場、今世緣在婚宴市場。

　　在很多人的眼里，單一品牌驅動結構就是聚焦戰略的貫徹，這個指導思想沒有錯，但是這一品牌結構會對企業產生深遠而積極的影響，如果失敗了也將會造成非常嚴重的打擊。特別是核心品牌與公司母品牌合一的時候，這種影響往往更加深遠。可以主導品牌的成功帶動企業品牌，也可以是所有產品系列統一于企業母品牌，然而如果企業對市場缺乏需求洞察和競爭靈活性，可謂是一榮俱榮、一損俱損。但是這個模式是大多數資源缺乏的資源的區域品牌成功的必要決策，生意就是一場賭博，關鍵是在于你的賭注和牌面有沒有勝算。近幾年超過10億的27個區域品牌，他們的成功都是源于單一品牌驅動結構的競爭優勢。選擇這種競爭結構，一定是在審視自身資源的基礎上做出取舍。如果脫離企業經營實際去進行戰略選擇，成功幾率非常小。區域品牌業需要具備怎樣的資源匹配能力？

　　1.1單一品牌驅動結構配稱一：強勢老板的堅定

　　采取單一品牌驅動結構的白酒企業，老板的思想往往非常堅定，堅持核心品牌思想不動搖，特別是當遭遇經營阻力時候，不會出現慌亂，老板十分善于通過挖掘潛力、借助外力方式，改善經營策略，調整系統戰略。對于市場的研究或者領悟親力親為，每年都會有相當長時間在市場中深度調研。對企業大局全面的思考，懂得取舍，能夠抵制住誘惑。

　　1.2單一品牌驅動結構配稱二:強悍快捷的執行力

　　單一品牌驅動結構的企業老板都有幾名高戰斗力的市場中層，能夠認真貫徹老板的戰略思想，營銷策略執行到位，“肯干型人才"很重要。

　　組織結構會更加便捷，老板或銷售副總可以下沉管理，直接調動銷售部、市場部、財務部、物流部等部門的市場資源，隨時針對市場的競爭變化作出判斷。

　　1.3單一品牌驅動結構配稱三：資源分配高度集中

　　區域品牌采取集中資源各個擊破的市場戰略。在市場選擇與資源集中上形成有效的共振，獲得良好的市場效果，一般將資源集中在根據地市場的建設上，以優勢資源做到高占有。同時實施單一品牌驅動結構，需要企業財務資源具備快速聚焦的能力，對企業現金流要求很高，強大的現金流能力是單一品牌驅動結構必備條件之一。

　　1.4單一品牌驅動結構配稱四：聚焦的產品品牌

　　經過研究發現單一品牌驅動結構的企業一般都是以單品的突破實現品牌形象的建立，以產品品牌的樹立帶動企業品牌的提高，一般主導產品品牌不僅僅為了實現利潤更是需要實現改變品牌形象認知固化的局面。如口子通過口子窖五年實現了中高檔商務用酒的形象提升；紅星青花瓷的成功扭轉了二鍋頭品類低端化的傳統認知。除了聚焦產品品牌這個條件，產品自身必須獨樹一幟，要么尤其品質上的差異，要么有品牌概念的別具一格，要么有品類上的創新等等，產品品牌必須具有系統大傳播的觀念，不能只談概念沒有感知，只有價格沒有支撐，只有傳播沒有亮點。如小刀的草根用酒的定位，美女瓶的差異化包裝，“喝小刀成大器"等犀利訴求，電視欄目的高空拉動，網絡媒體的運用等等，創造了低檔酒中的榜樣。

　　1.5單一品牌驅動結構配稱五：廠家主導的直營模式

　　大多數區域發展初期品牌影響力層次比較低，授權貼牌的空間與能力相對較小，尋找經銷商往往表現為不對等的商業模式，在合作中經銷商也將廠家的主導品牌作為公司的不重要產品來做，耽誤品牌發展，甚至破壞品牌環境。因此單一品牌驅動結構必須要求企業的市場主導型，品牌的可控性非常重要，不能將品牌成長寄望依托在經銷商的身上，在核心戰略型市場產品品牌必須要實行廠家直營的方式操作，才能保證市場運作中的主動性和品牌資源的有效性。

　　2、品牌裂變驅動結構

　　品牌裂變是大多數區域品牌在實現單一品牌在戰略市場高占有之后實現快速擴大規模實現圈錢提高銷量和利潤的品牌戰略。行業中不乏這樣快速進入二線名酒的區域品牌。一種圍繞產品品牌進行裂變的區域品牌，洋河通過洋河藍色經典的打造實現了單品牌打天下的傳奇，三款產品成功的占據了很多市場的中高檔細分市場的三個主流價位，洋河以時尚的另類演繹將藍色品牌風暴席卷全國，然而經過7年之后產品老化和各消費階層的需求變化，目前洋河將不再強調藍色經典主導品牌，將裂變成為海之藍品牌系列、天之藍品牌系列、夢之藍品牌系列，占據更廣泛的中高檔細分市場。另一種圍繞企業品牌進行裂變，如瀘州老窖裂變為特曲、大曲、頭曲、二曲、永盛燒坊等等品牌，進性招商或OEM，實現市場銷售量和全國占有率的雙豐收。

　　2.1品牌裂變驅動結構資源配稱一：職業經理人與分權管理

　　由于市場范圍的擴大，管理的難度加大，老板不能直接操盤，而致力于平臺打造，因此，市場管理要從中央集權轉變為高度分權。分權是一種深刻的管理模式變革。

　　品牌裂變的區域品牌必須要擁有一批高級職業經理人，他們能夠獨當一面，承擔起準老板的功能。首先具備良好的職業素養。高級職業經理人不僅要了解品牌戰略，還要了解品牌傳播策略。其次，了解與熟悉作為企業經營者在財務、人事、成本以及宏觀市場等方面的系統判斷。由于高級經理人已經具備了準老板功能，因此，對高級職業經理人的經營能力要求將更加“通才"。分權管理的關鍵是如何建立起新型的領導者與操盤手、領導者與基層員工、操盤手與員工三方利益關系平衡。分權管理模式能否成功最重要的標志就是三方關系的平衡性再造。

　　2.2品牌裂變驅動結構資源配稱二：事業部制與經銷商品牌化結構

　　幾乎所有的品牌裂變的企業，都會選擇事業部制的組織結構，獨立運營獨立結算。如郎酒集團推行的紅花郎事業部、青花郎事業部、新郎酒事業部等多種事業部市場運營體制。同時，貼牌經銷商具備很強的類廠家運營功能，區域品牌必須要有強大的品牌運營商合作才能實現品牌的高效裂變，如西鳳與好貓的戰略合作，推出了6年和9年，成長為西鳳的重要產品系列。

　　2.3品牌裂變驅動結構資源配稱三：主導產品品牌的大區域品牌輻射力

　　聰明的區域品牌依靠單品突破，產品品牌的品牌內涵具備共融性和競爭張力，品牌的區域局限性已經盡量淡化，集中優勢資源主推產品品牌成為大區域共賣品牌，僅僅依靠一個基地市場的樣本作用還不足以形成品牌有效裂變的基礎。只有形成大區域的品牌覆蓋，企業才能集中資源高向投放，多區域市場聯動才能更好的分攤高額的品牌傳播費用，品牌以更好更高更強的姿態招商，品牌運營商、買斷商、經銷商才能蜂擁而至，企業沒有一定市場范圍或品牌動銷能力就要裂變就等于飛蛾撲火。

　　2.4品牌裂變驅動結構資源配稱四：有序的品牌延伸

　　并不是所有的品牌都可以直接進行品牌延伸，需要對核心品牌進行適當的判斷與解構，如何更好的發揮核心品牌的作用，是縱向延伸還是橫向延伸。品牌延伸是否符合市場的需求和資源的滿足，新產品之間的市場定位是否沖突？新品經銷商之間是否形成渠道對攻。有些時候盡管企業創造了很多產品品牌，但是由于沒有遵循品牌結構化延伸規律，在實際經營中不但沒有形成“群狼效應"，反而讓更多的企業產品品牌在市場上相互撕咬，兩敗俱傷，核心品牌最終難以承受拖累嚴重透支，市場必然下滑。

　　我們發現大部分區域品牌面對誘惑時都是瘋狂延伸產品，每家多則有100-200單品，少則幾十個單品，而延伸產品的成活率卻只有百分之10左右，銷售量占比基本只在10-30％左右徘徊，但卻稀釋企業30-40％左右的人力、財力、物力等資源。最后區域品牌面對新的市場困境后紛紛在樹立產品線，砍產品找出路。如板城燒鍋酒當初有200多個單品，如果縮減到5個產品系列，其品牌裂變是充分的利用板城燒鍋酒這個核心品牌的解構，板城是歷史資源和特色資源，燒鍋酒是品類資源，充分利用這兩個資源，創建一個從高檔、中高檔、中檔、中低檔、低檔有序的品牌延伸結構，如板城龍印、板城和順、板城燒鍋、燒鍋酒。

　　2．5品牌裂變驅動結構資源配稱五：復合型渠道模式

　　復合型渠道戰略是品牌裂變企業的必然選擇，渠道區隔方法也是決定品牌裂變驅動結構能否成功實施的關鍵性要素之一。

　　汾酒雖然在品牌裂變上無懈可擊，但在渠道區隔上出現問題，使得裂變結構驅動戰略難以奏效。從大的模式上看，品牌裂變的渠道模式包括四種形態，其一是直營，自建終端，如五糧液的全國市場專賣店體系，很多二線品牌自建終端等等；其二是代理制，這也是最為常見的渠道形式；其三就是授權買斷以及貼牌運營。其四就是廠家與戰略經銷商成立股份制營銷公司進行品牌運營的模式。

　　郎酒是品牌裂變成功的典型案例。依托老郎酒的品牌影響，延伸紅花郎、如意郎、青花郎、藍花郎、黃花郎，以及新郎酒、福郎酒、國藏郎等等系列產品。郎酒推出的產品品牌借助了香型分類的方法，紅花郎主要覆蓋醬香型產品，并且嚴格禁止貼牌產品進入；新郎酒主推兼香型，也是進行限制性進入手段；對于濃香型產品貼牌產品，全力推動多元化經營。郎酒集團無論是商業運營模式，還是產品品牌的格式化規范，還是企業的資源配稱都十分符合品牌裂變發展特征與發展規律，值得區域品牌學習。

　　3、品牌驅動結構

　　多品牌驅動結構是指兩個或者兩個以上核心品牌構建的運營載體,關鍵看企業的人力資源與市場財務資源能力。考驗著決策者戰略思維的深度與寬度。兩個或者兩個以上核心品牌相互之間的品牌屬性特征并無明顯關聯，而是獨立性比較強。運營過程中，兩個或者兩個以上獨立品牌之間處于平行狀態，競爭中定位清晰，互不干擾。這個戰略是三種品牌結構驅動比較復雜，需要大量資源的滿足，不論是市場競爭的滿足，還是資源合理分配的滿足，還是均衡優勢力量的滿足等等。但是最重要的就是脫離原有母企業品牌或者核心品牌，意在樹立新的品牌占位，改變以往品牌認知，提高品牌綜合競爭力。行業中也有很多案例，全興依托水井坊的成功再次升級，衡水通過十八酒坊的打造擺脫中低檔酒競爭困境，沱牌憑借舍得的高調提成品牌核心競爭力。

　　3.1多品牌驅動結構資源配稱一：老板戰略高度和資本駕馭能力

　　老板具備兩方面的能力，其一是戰略性思考的能力，這種戰略性思考表現為對行業的判斷，對市場營銷趨勢的判斷，對經濟環境的判斷。如全興集團選擇在2000年推出超高端白酒核心品牌水井坊，選擇在廣東市場上市等動作，都是考驗決策者戰略思考的深度與寬度。選擇在價格體系上超越五糧液、茅臺，不能不說是決策者對行業趨勢和經濟環境準確把握的神來之筆。其二就是資本化運營。無論是水井坊，還是舍得，都選擇了戰略性合作伙伴，水井坊選擇的廣東耀生集團就是實力雄厚的房地產大腕。隨著市場擴展，全興很聰明地通過資本運營，將水井坊的所有權與經營權收回，并對操盤手姜杰“杯酒釋兵權"，顯示了全興集團高超的資本運作水平與人事布局能力。

　　3.2多品牌驅動結構資源配稱二：獨立法人公司運作

　　成功實施多品牌驅動的白酒企業，都采取了獨立法人公司運作核心品牌的組織架構。分裂經營互不影響，意在將品牌的戰略思路和運營模式相區隔，提高品牌的自主市場能力，同時避免原品牌認知對新品牌的不利影響。如全興集團推出水井坊酒，成立了專門的成都水井坊酒業有限公司；沱牌酒推出舍得酒成立專門的四川舍得酒股份有限公司。衡水成立十八酒坊銷售公司。

　　3.3多品牌驅動結構資源配稱三:市場資源高端化

　　受到競爭程度、市場需求、政策等影響，白酒品牌高檔化經營趨勢更加明顯，區域品牌預想區域稱王，走向全國，必須要有高額利潤做后盾，有高檔品牌形象做支撐。

　　如何將新品牌進行價值創造是首要工程，產品包裝要奢侈化，品牌內涵要深厚化，品牌傳播要高調，營銷運營要霸氣。使消費者無論是觀、品、感、聽都有高端元素資源的彰顯。

　　3.4多品牌驅動結構資源配稱四：獨立品牌之間區隔明顯

　　首先區域品牌開發新的品牌一般都是無奈之舉，對老品牌幾經嘗試都無法形成有效推廣，力圖通過新的品牌改觀品牌、改觀市場表現。因此企業從組織結構、運營團隊、渠道模式、品牌推廣等方面力圖遠離老品牌的不良影響，樹立新的品牌定位，區隔細分消費群，進行差異化的品牌訴求。例如衡水老白干瞄準大眾消費群體，訴求“喝出男人味"的高覆蓋內涵，而新品牌十八酒坊則定位于中高檔政商務人士，提高品牌的訴求語境，“容者大成"更能體現成功人士的氣度、魄力、身份、價值。

　　3.5多品牌驅動結構資源配稱五：單一品牌驅動與品牌裂變驅動的結合

　　一般情況下，新的品牌往往執行產品高度差異化策略，但對于中低檔核心品牌，則追求細分市場高度占有的策略。新品牌執行單一品牌驅動戰略，企業一般都是孤注一擲放手一搏，成敗在此一舉，老品牌執行品牌裂變驅動戰略，老品牌已經遇到發展瓶頸，借助一定的品牌影響力盡可能利用經銷商的能力拓展新的市場，發現新的增長點。如西鳳推出紅西風中高檔產品品牌，與戰略經銷商合作成立獨立法人運營公司，集中資源主推2款單品，2年多銷售量高達2億左右。而西鳳品牌進行品牌裂變，開發窖藏系列、年份系列、喜宴系列、新西鳳系列等進行大范圍招商。

　　3.6多品牌驅動結構資源配稱六：三種商業模式相結合

　　多品牌驅動企業主要有三種組合的商業模式，第一是嚴格的中央集權式商業模式，如三井集團。這種模式可以最大限度地控制市場與決定市場利潤，但由于過于集權，對市場資源整合能力偏弱，市場反應速度慢，同時對企業管理能力、企業人力資源儲備都有很高的要求，如果管理制度不健全、流程不完善、人力不足就會有大問題。第二是核心品牌掌控在廠家手里，同時也授權買斷商經營，如老白汾。這種模式可以有效地運用社會資源，做到為我所用，如老白汾在河南市場上的成功，但是這種模式市場管理難度更大，市場管理混亂與假貨橫行往往都是由于授權經營所致，老白汾在河南市場09年的崩盤就是例子。考驗企業的產品規劃能力和市場管理能力。第三，多法人公司運營商業模式，如全興水井坊、西鳳紅西風等。這種經營模式可以做到企業利益最大化，既可以做到核心品牌的嚴格管理和聚焦系統推廣，有可能充分整合渠道資源為我所用，充分利用老品牌的輻射能力將其資源無限放大。建議區域品牌多效仿這種品牌渠道模式，這是擺脫競爭現狀、品牌形象提升、走出區域市場的有效品牌競爭模式。白酒行業的競爭已經進入了第三次洗牌的關鍵時期，行業集中度進一步提高是行業競爭的必然結局，每個區域品牌都感覺到自己的競爭壓力，擺在我們面前的只有三條路，第一條路是被資本收購，替別人做嫁衣。第二條路自力更生，尋求符合自己企業資源的競爭之道，第三條路就是惶恐中死去。相信所有的區域品牌都是有自己的文化、自己的歷史和榮譽，過去的輝煌更是驅動我們前進的動力，試想百年企業亡在自己的手中責任重大，百年企業騰飛于自己的手中千古留名。本人希望從競爭壓力和競爭盲區中使區域品牌更加認清自己的優勢和不足，通過這么多年在白酒營銷中打拼的經驗和總結，通過對區域品牌的競爭戰略路徑、市場競爭路徑、品牌競爭路徑解析，希望對想走第二條路的區域品牌有一定的幫助。區域品牌的發展不僅受限于營銷的固化，更受限于人才建設，有了人才有智慧才有執行，區域品牌的突破更需要專業機構的協助幫其少走彎路，區域品牌已經在競爭中處于落后地位，我們只有速度制勝才能趕超他人，正一堂策略機構愿意成為助推您快速成長的合作伙伴。