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　　區(qū)域品牌的競爭戰(zhàn)略路徑

　　戰(zhàn)略是經(jīng)營企業(yè)的指導思想，貫穿于企業(yè)營銷要素的各個環(huán)節(jié)中，戰(zhàn)略關乎企業(yè)發(fā)展的方向。營銷強調(diào)的戰(zhàn)略眼光或者戰(zhàn)略定位關乎企業(yè)發(fā)展向左還是向右，不存在中和地帶。如果企業(yè)優(yōu)柔寡斷，總是魚與熊掌都要兼得，最后只能是庸庸碌碌。戰(zhàn)略分為競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等等，千萬不要將競爭戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)競爭戰(zhàn)略是企業(yè)在同一使用價值的競爭中采取進攻或者防御的行為思想。

　　談到競爭戰(zhàn)略大家一定會想到著名戰(zhàn)略大師邁克爾波特的“三大競爭戰(zhàn)略"，即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略。通過對白酒行業(yè)的分析，首先成本領先戰(zhàn)略對于區(qū)域品牌來說很難做到，成本領先需要企業(yè)超強的管理水平，從采購、生產(chǎn)、運輸、營銷、人員等等要素上采用集約型管理，并且要有先進的流程管理平臺，這是大部分區(qū)域品牌遠遠做不到的，另外區(qū)域品牌目前無法做到規(guī)模化，單位產(chǎn)品銷量小或者市場銷售面狹窄，量的基本要求更是成本領先的前提。

　　差異化戰(zhàn)略是每個區(qū)域品牌追求的目標，然而市場競爭卻越來越同質(zhì)化，產(chǎn)品包裝、品牌概念、渠道模式等等競爭難以別具一格。聚焦戰(zhàn)略的前提就是舍棄，有舍才有得，成功的區(qū)域品牌無不是聚焦主導產(chǎn)品突破，聚焦根據(jù)地市場盈利。但是大部分區(qū)域品牌難以下決心，有銷量的產(chǎn)品或區(qū)域難以割舍，拖累企業(yè)資源集中投入，優(yōu)勢難以突出。總體來說三種戰(zhàn)略都是對區(qū)域品牌有重要的指導意義，只不過受限于企業(yè)的能力不同，執(zhí)行的好壞程度層次不齊。為了使大家更加專注明晰的貫徹競爭戰(zhàn)略，下面筆者根據(jù)企業(yè)在市場上的競爭地位，來初步探索符合中國白酒區(qū)域品牌的三大特色競爭戰(zhàn)略。

　　根據(jù)競爭地位大致可分為市場領先者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者三類。以單位競爭市場來說，只有1個市場領先者，1個市場挑戰(zhàn)者，其余的企業(yè)都是跟隨者。

　　1、市場領先者的競爭戰(zhàn)略—從第一到第1。

    市場領先者為了保持自己在市場上的領先地位和既得利益，可能采取擴大市場需求、維持市場份額或提高市場占有率等競爭策略。通過這些策略區(qū)域領先者大部分還處于量上的第一，而沒有實現(xiàn)消費者心理排名的第1。

　　1.1品牌價值的第1：作為市場領先者首先要做到品牌價值的領先。品牌形象、品牌自點率、品牌推薦率、品牌共鳴度是否能做到第1.大部分依靠中低產(chǎn)品發(fā)家的區(qū)域品牌，利潤率成為持續(xù)擴張的絆腳石，白酒消費的特色是價格約等于價值，因此打造中高檔以上產(chǎn)品是樹立品牌價值必由之路。如紅星青花瓷或者牛欄山三牛，使二鍋頭品牌擺脫了低檔品牌價值，升級品類價值。

　　1.2品牌內(nèi)涵的第1：區(qū)域品牌的通病就是打親情牌，利用地域關系打造品牌，這往往成為無法外拓市場的壁壘，各區(qū)域風俗文化差異較大，并且區(qū)域之間有天生的抵抗性。試想以地域或民族特色作為品牌內(nèi)涵與其他區(qū)域或民族的消費的心理能都達成共鳴。因此區(qū)域品牌必須挖掘或升級符合大眾的主流價值觀，要么利用傳統(tǒng)文化如雅文化、糊涂文化、內(nèi)斂文化、通達文化等等，要么利用精英文化如成功、分享、奮斗、激情等等，要么利用官方文化如和諧、綠色、奉獻、公益等等。

　　1.3品牌傳播的第1：領先者阻擊競品和提升品牌價值的重要途徑，目前傳播資源已經(jīng)是區(qū)域競爭的重要砝碼，戶外媒體和終端媒體是白酒宣傳最有效的手段，因此使競品獲得最少的宣傳平臺就等于勝算。如張弓在本地與廣告公司入股合作擁有主動權，競品進入?yún)^(qū)域市場宣傳必須通過張弓。再如板城燒鍋酒在河北進行終端生動化萬店工程，當月銷量同比增加了10個以上的百分點。區(qū)域品牌如想稱王在區(qū)域市場的營銷氣勢上必須要霸道。

　　1.4細分品類的第1：品類競爭是市場競爭中的有效形態(tài)，真正的競爭是消費者心智的競爭，如想在消費者心中占有一席之地，首先要開創(chuàng)出細分品類的市場，只有創(chuàng)新才能更快更好的融入消費者的生活中。切割細分品類就是切割市場份額。但是大部分區(qū)域品牌只是完成品類開創(chuàng)的第一步，即創(chuàng)造品類概念，如特香型、奇香型、柔香型等等。第二步重點打造新品類，消費者對品類的認可并非依賴概念認知，更多理由是品類的資源稀缺性、復雜性、標準性，企業(yè)要聚焦資源打造新產(chǎn)品、新品牌、新形象、基地市場。否則只能成為品類的先驅(qū)。紅星開創(chuàng)了清香型中的細分品類即京味二鍋頭，06年青花瓷取得6000萬的成績。

　　但是紅星將京味二鍋頭沒有持續(xù)聚焦演繹轉(zhuǎn)而與牛欄山爭奪二鍋頭之源。最后牛欄山持續(xù)演繹正宗二鍋頭地道北京味，目前已經(jīng)超越紅星，成為京味二鍋頭品類的第1.

　　1.5資源占有的第1：區(qū)域品牌對資源的占有不僅僅是傳播資源的占有，還有對市場各細分價位的全系列產(chǎn)品占有、區(qū)域優(yōu)勢經(jīng)銷商的占有、核心終端的壟斷占有、核心消費者的貼身占有。區(qū)域品牌從防守的角度而言，不能給競品留些任何一個價位細分市場、功能細分市場，搞好產(chǎn)品梯隊建設，為主導產(chǎn)品、成熟產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)術產(chǎn)品或后備產(chǎn)品，隨時防御競品的針對性競爭。區(qū)域代表性的終端要壟斷資源，核心消費者掙奪如此激烈，區(qū)域品牌就是要高度鎖定，使核心消費者插翅難逃，實行大范圍、高頻率的封口工程。

　　1.6大區(qū)域板塊第1：區(qū)域品牌大部分以本地市場為戰(zhàn)略高地，在目前白酒競爭中，區(qū)域市場處于難攻難守的尷尬境地。區(qū)域品牌占有本地實現(xiàn)基本的造血功能。但是面臨眾多競爭壓力，造血市場也是令企業(yè)主夜不能寐。因此面對困境必須外拓市場，與基地市場形成聯(lián)動，資源充分共享，品牌的輻射影響力提高，企業(yè)經(jīng)營的風險才能下降。如衡水老白干03年實現(xiàn)在衡水2個億左右的高度占有后，采取冀南板塊開發(fā)策略，重點開發(fā)石家莊、邢臺、邯鄲，形成一統(tǒng)冀南的戰(zhàn)略市場系統(tǒng)布局，建設大區(qū)域板塊，實現(xiàn)輻射全省的目的。

　　2、市場挑戰(zhàn)者的競爭戰(zhàn)略—對立戰(zhàn)略

　　市場挑戰(zhàn)者是指那些在市場上居于次要地位的企業(yè)，它們不甘目前的地位，通過對市場領先者或其他競爭對手的挑戰(zhàn)與攻擊，來提高自己的市場份額和市場競爭地位，甚至擬取代市場領先者的地位。為了使消費者更加明確感受到市場挑戰(zhàn)者與市場領先者的差異性，必須將差異極端化，即對立戰(zhàn)略。然而對立并非都是完全的對立，大部分實行迂回的對立戰(zhàn)略。

　　2.1產(chǎn)品對立：產(chǎn)品是營銷推廣中的發(fā)起點，產(chǎn)品的屬性充分體現(xiàn)競爭戰(zhàn)略。產(chǎn)品對立大部分是指產(chǎn)品的價格、形態(tài)、名稱、度數(shù)、功能、香型的對立。使消費者在終端消費時能夠迅速發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品與競品的別具一格、與眾不同。當產(chǎn)品名稱都流行以神、仙、龍、貢等命名，出現(xiàn)泊客、小沈陽、十里八村、小刀等命名方式。水井坊當年采取高于茅五劍的價格來突出自己的不走尋常路。十里香以粉色營銷在河北市場中迅速崛起。

　　2.2定位對立：定位在于區(qū)隔競品，針對消費者某個細分需求的聲張自己的位置或作用。如何明確的表明自己的身份或提高自己的身價已經(jīng)成為區(qū)域品牌殺手锏。寬泛的定位已經(jīng)不能消費者所接納。如某某市場第一品牌、某某地域政商務指定用酒的定位或者某某的開創(chuàng)品牌，而水井坊的“中國高尚生活元素"、金六福的“中國人的福酒"、十里香的“中國白酒舒適主義"別具一格。

　　2.3品牌對立：第一層面是品牌內(nèi)涵的對立，大多數(shù)企業(yè)的品牌內(nèi)涵平淡無奇，并與消費者的心理觸動點不契合。說什么傳統(tǒng)文化、品質(zhì)特色、友情已經(jīng)老套，在追求個性體現(xiàn)、自我價值的環(huán)境品牌內(nèi)涵更加需要前衛(wèi)和犀利。字字刻骨、句句殺心。低檔酒小刀也要說“喝小刀，成大器"，每個底層消費者都有夢想，小刀說話就要夠準夠狠，如“大丈夫喝酒當如是刀刀入口不醉不歸，人生莫此為快"，“男人的人生就像一把刀要有所斬獲"。十里香在傳統(tǒng)古板的宣傳語境下，喊出“男人需要新感覺",每個消費者都希望自己緊跟時代節(jié)奏，不老去不落伍。

　　第二層面是品牌形象的對立，通過強者的品牌勢能提升自己的勢能，如七喜“非可樂"的品牌形象，小刀在北京與二鍋頭品類對立，宣揚“我不是二鍋頭，我是三井小刀"。

　　2.4推廣對立：一方面是傳播資源的對立，在媒體激烈爭奪的白酒競爭中市場領先者一般都會實行立體傳播，目的擴大宣傳范圍。而挑戰(zhàn)者可實行骨干媒體策略、小眾媒體策略、聯(lián)合自創(chuàng)媒體策略突出自己的優(yōu)勢。另一方面是推廣活動的對立，訂貨會是否只能在旺季前夕舉辦，公關活動是否只能頭重腳輕，促銷活動是否只能在既得利益實現(xiàn)才能兌現(xiàn)等等。如別的競品都是購買產(chǎn)品才有刮獎，十里香將刮獎提前并實行雙重刮獎，強勢打擊競品銷售。

　　2.5市場對立：這里主要是特定渠道、特定終端、特定細分市場的對立。河北市場中山莊以迅雷不及掩耳之勢快速實現(xiàn)市場突破，形成河北三足鼎立的競爭格局。當衡水和板城在中高檔市場激烈廝殺、終端買店競相抬價時，山莊以中低檔產(chǎn)品御品280、一品280及婚宴產(chǎn)品盛世紅悄然聲息的在邢臺、邯鄲、石家莊一些戰(zhàn)略市場成為主導品牌，除了產(chǎn)品的對立，山莊輕做酒店主做流通，選擇縣級競品二批商做經(jīng)銷商，渠道深耕下沉，縣級市場成立辦事處大大提高掌控力和靈活性。

　　3、市場追隨者的競爭戰(zhàn)略—模仿戰(zhàn)略

　　市場領先者與市場挑戰(zhàn)者的角逐，往往是兩敗俱傷，從而使其他競爭者通常要三思而行，不敢貿(mào)然向市場領先者直接發(fā)起攻擊，更多的還是選擇模仿市場領先者的競爭策略。3.1產(chǎn)品模仿：當洋河藍色經(jīng)典以藍色開創(chuàng)了白酒行業(yè)色彩營銷以后，藍色在區(qū)域品牌中開始泛濫，如板城的藍經(jīng)典。還有些區(qū)域品牌從紅色經(jīng)典、綠色經(jīng)典等色彩進行變動性模仿。當衡水淡雅系列熱賣之后，儒雅系列、清雅系列、柔和系列、柔香系列、相繼而出。當小刀的美女瓶成為包裝設計的寵兒時，一些低檔酒蜂擁模仿，甚至一些中高檔酒也開始運用美女瓶。

　　3.2市場模仿：市場模仿其實也是一種借勢行為。國臺以茅臺的市場規(guī)劃為基礎，專門針對茅臺的戰(zhàn)略市場進行跟隨，實行團購策略，年銷售額實現(xiàn)5億以上。隨著二鍋頭品類在全國的火熱，紅星二鍋頭在全國的高覆蓋率，京都二鍋頭在紅星的熱賣市場混淆視聽，模仿瓶形、度數(shù)、包裝，全國擁有幾百個市場。

　　3.3品牌模仿：當紅星和牛欄山因為京味二鍋頭之源爭得不可開交時，京都打出了京味二鍋頭三大品牌的定位。以茅臺的影響力為基礎，以茅臺鎮(zhèn)為背書，國臺打出“茅臺鎮(zhèn)第二醬香"的品牌旗號。在競品主戰(zhàn)場借用競品品牌或品類的影響力。

　　跟隨者的模仿戰(zhàn)略其實就是更好的借勢，什么產(chǎn)品好賣模仿，什么品牌概念被接受模仿，什么渠道模式盈利模仿，什么組織結(jié)構(gòu)有效模仿等等，目的只有一個緊跟領先者腳步，學習成功經(jīng)驗，少走彎路，在跟隨中等待機遇厚積薄發(fā)，養(yǎng)精蓄銳為成為挑戰(zhàn)者做準備。