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　　區域品牌的競爭盲區

　　有些區域品牌經歷了第一次成長期之后就遇到了發展瓶頸，找不到市場進攻的突破點。有些區域品牌畏畏縮縮一直都沒有擺脫被擠壓的局面。從實戰中總結大多數企業都是因為沒有戰略眼光，市場規劃的洞悉毛草，市場發展現狀盲目樂觀，品牌傳播粗放、產品開發隨意等等。以下是企業在競爭中常出現的幾個誤區：

　　1、好高騖遠

　　有些企業是理想主義者，目標遠大，在本地市場稍有些成績就自我膨脹，制定營銷目標時喊口號，一年之內要占領多少市場，要成為第一品牌。這些企業沒有認真的分析自己的企業資源與營銷目標是否相互匹配，有多大能耐做多大的事，這就要求企業領導者腳踏實地的做事，市場要深耕高度占有，品牌要培育名聲在外。一個企業年銷量還沒有過億就要做全國市場，就要上央視做品牌，豈不是癡人說夢，營銷上是要具有前瞻觀念但并非是不著邊際的空想。

　　2、固步自封

　　一些企業在本地市場中取得好的成績，通過老板個人的智慧和機遇把握以及團隊的戰斗力或者一些先進操作模式在區域中樹立優勢，但是市場機會不等人，中國企業的模仿能力驚人。

　　有些老板過于自信，不接受其他人的建議，有些老板沾沾自喜，固守本地市場不思進取，導致優勢很快弱化。安徽一個品牌1997年開發中高檔白酒抓住消費者的消費升級，通過終端盤中盤的操作模式迅速成為安徽第一品牌，消費者高達5億，當時企業由充足的資金和精力去拓展外阜市場，但企業卻沒有前瞻性的市場考慮，最后被口子窖迎頭趕上并超越，成為徽酒領跑者。

　　3、撒網撲魚

　　區域白酒企業中產品數量少則幾十個，多則幾百個，這都是散網捕魚營銷策略的經典體現，貼牌或者買斷的渠道合作模式在區域企業中盛行。這些企業雖然有招商政策，但是卻沒有市場規劃，目標只是招商收款。最后沒有市場啟動規劃，市場開一個死一個，難以形成基地市場或者成長性市場，甚至出現市場秩序混亂同門相殘。這樣的市場開發策略直接導致產品線混亂、產品利潤低、廠商關系差、品牌影響弱等不良反應。如北京京都酒廠雖然銷售額達1億多，但是缺乏樣本市場，只有市場面沒有銷售量。

　　4、顧此失彼

　　區域品牌大多數要面對兩種挑戰，暨基地市場的鞏固和成熟產品的升級。根據近十年成功的區域品牌的發展規律，一般都是主導產品在基地市場成長為第一品牌并成為成熟產品。然而有些區域品牌成熟產品急需升級，并且基地市場收到競爭對手危險，盲目的將資源集中開發新產品，或者想轉化危機拓展其他市場，最后基地市場下滑，新產品沒成功老產品一蹶不振。

　　5、品牌局限

　　有些區域品牌為何充分利用地緣優勢，拉近消費者對其品牌的距離，主打地域親情牌，將品牌訴求直接與地域相結合。如“保定人的待客酒-保定王"，“山東英雄的酒-景陽岡"等等，試想這些品牌如何借助成熟品牌走出區域。白酒品牌買的就是品牌附加值，消費者更加趨于理性，以前隨意挖掘概念進行炒作哄騙消費者的行為如今已經不再起效。消費者更喜歡刨根問底，消費者更希望得到心理共鳴，消費者渴望得到消費品牌的歸屬感。品牌不再是一句廣告語、一場活動能夠樹立，更需要樹立整合傳播的觀念，將20/80法則充分應用。

　　通過以上競爭壓力和競爭盲區的分析，本文通過多年經驗與行業規律，從競爭戰略路徑到市場競爭路徑再到品牌競爭路徑三個重要的方面，總結區域白酒品牌競爭之道，與行業同仁們探討與分享。

　　三、區域品牌的競爭戰略路徑

　　戰略是經營企業的指導思想，貫穿于企業營銷要素的各個環節中，戰略關乎企業發展的方向。營銷強調的戰略眼光或者戰略定位關乎企業發展向左還是向右，不存在中和地帶。如果企業優柔寡斷，總是魚與熊掌都要兼得，最后只能是庸庸碌碌。戰略分為競爭戰略、發展戰略、技術戰略、人才戰略等等，千萬不要將競爭戰略等同于企業戰略。企業競爭戰略是企業在同一使用價值的競爭中采取進攻或者防御的行為思想。

　　談到競爭戰略大家一定會想到著名戰略大師邁克爾波特的“三大競爭戰略"，即成本領先戰略、差異化戰略、聚焦戰略。通過對白酒行業的分析，首先成本領先戰略對于區域品牌來說很難做到，成本領先需要企業超強的管理水平，從采購、生產、運輸、營銷、人員等等要素上采用集約型管理，并且要有先進的流程管理平臺，這是大部分區域品牌遠遠做不到的，另外區域品牌目前無法做到規模化，單位產品銷量小或者市場銷售面狹窄，量的基本要求更是成本領先的前提。

　　差異化戰略是每個區域品牌追求的目標，然而市場競爭卻越來越同質化，產品包裝、品牌概念、渠道模式等等競爭難以別具一格。聚焦戰略的前提就是舍棄，有舍才有得，成功的區域品牌無不是聚焦主導產品突破，聚焦根據地市場盈利。但是大部分區域品牌難以下決心，有銷量的產品或區域難以割舍，拖累企業資源集中投入，優勢難以突出。總體來說三種戰略都是對區域品牌有重要的指導意義，只不過受限于企業的能力不同，執行的好壞程度層次不齊。為了使大家更加專注明晰的貫徹競爭戰略，下面筆者根據企業在市場上的競爭地位，來初步探索符合中國白酒區域品牌的三大特色競爭戰略。

　　根據競爭地位大致可分為市場領先者、市場挑戰者、市場追隨者三類。以單位競爭市場來說，只有1個市場領先者，1個市場挑戰者，其余的企業都是跟隨者。

　　1、市場領先者的競爭戰略—從第一到第1。

    市場領先者為了保持自己在市場上的領先地位和既得利益，可能采取擴大市場需求、維持市場份額或提高市場占有率等競爭策略。通過這些策略區域領先者大部分還處于量上的第一，而沒有實現消費者心理排名的第1。

　　1.1品牌價值的第1：作為市場領先者首先要做到品牌價值的領先。品牌形象、品牌自點率、品牌推薦率、品牌共鳴度是否能做到第1.大部分依靠中低產品發家的區域品牌，利潤率成為持續擴張的絆腳石，白酒消費的特色是價格約等于價值，因此打造中高檔以上產品是樹立品牌價值必由之路。如紅星青花瓷或者牛欄山三牛，使二鍋頭品牌擺脫了低檔品牌價值，升級品類價值。

　　1.2品牌內涵的第1：區域品牌的通病就是打親情牌，利用地域關系打造品牌，這往往成為無法外拓市場的壁壘，各區域風俗文化差異較大，并且區域之間有天生的抵抗性。試想以地域或民族特色作為品牌內涵與其他區域或民族的消費的心理能都達成共鳴。因此區域品牌必須挖掘或升級符合大眾的主流價值觀，要么利用傳統文化如雅文化、糊涂文化、內斂文化、通達文化等等，要么利用精英文化如成功、分享、奮斗、激情等等，要么利用官方文化如和諧、綠色、奉獻、公益等等。

　　1.3品牌傳播的第1：領先者阻擊競品和提升品牌價值的重要途徑，目前傳播資源已經是區域競爭的重要砝碼，戶外媒體和終端媒體是白酒宣傳最有效的手段，因此使競品獲得最少的宣傳平臺就等于勝算。如張弓在本地與廣告公司入股合作擁有主動權，競品進入區域市場宣傳必須通過張弓。再如板城燒鍋酒在河北進行終端生動化萬店工程，當月銷量同比增加了10個以上的百分點。區域品牌如想稱王在區域市場的營銷氣勢上必須要霸道。

　　1.4細分品類的第1：品類競爭是市場競爭中的有效形態，真正的競爭是消費者心智的競爭，如想在消費者心中占有一席之地，首先要開創出細分品類的市場，只有創新才能更快更好的融入消費者的生活中。切割細分品類就是切割市場份額。但是大部分區域品牌只是完成品類開創的第一步，即創造品類概念，如特香型、奇香型、柔香型等等。第二步重點打造新品類，消費者對品類的認可并非依賴概念認知，更多理由是品類的資源稀缺性、復雜性、標準性，企業要聚焦資源打造新產品、新品牌、新形象、基地市場。否則只能成為品類的先驅。紅星開創了清香型中的細分品類即京味二鍋頭，06年青花瓷取得6000萬的成績。

　　但是紅星將京味二鍋頭沒有持續聚焦演繹轉而與牛欄山爭奪二鍋頭之源。最后牛欄山持續演繹正宗二鍋頭地道北京味，目前已經超越紅星，成為京味二鍋頭品類的第1.

　　1.5資源占有的第1：區域品牌對資源的占有不僅僅是傳播資源的占有，還有對市場各細分價位的全系列產品占有、區域優勢經銷商的占有、核心終端的壟斷占有、核心消費者的貼身占有。區域品牌從防守的角度而言，不能給競品留些任何一個價位細分市場、功能細分市場，搞好產品梯隊建設，為主導產品、成熟產品開發戰術產品或后備產品，隨時防御競品的針對性競爭。區域代表性的終端要壟斷資源，核心消費者掙奪如此激烈，區域品牌就是要高度鎖定，使核心消費者插翅難逃，實行大范圍、高頻率的封口工程。

　　1.6大區域板塊第1：區域品牌大部分以本地市場為戰略高地，在目前白酒競爭中，區域市場處于難攻難守的尷尬境地。區域品牌占有本地實現基本的造血功能。但是面臨眾多競爭壓力，造血市場也是令企業主夜不能寐。因此面對困境必須外拓市場，與基地市場形成聯動，資源充分共享，品牌的輻射影響力提高，企業經營的風險才能下降。如衡水老白干03年實現在衡水2個億左右的高度占有后，采取冀南板塊開發策略，重點開發石家莊、邢臺、邯鄲，形成一統冀南的戰略市場系統布局，建設大區域板塊，實現輻射全省的目的。

　　2、市場挑戰者的競爭戰略—對立戰略

　　市場挑戰者是指那些在市場上居于次要地位的企業，它們不甘目前的地位，通過對市場領先者或其他競爭對手的挑戰與攻擊，來提高自己的市場份額和市場競爭地位，甚至擬取代市場領先者的地位。為了使消費者更加明確感受到市場挑戰者與市場領先者的差異性，必須將差異極端化，即對立戰略。然而對立并非都是完全的對立，大部分實行迂回的對立戰略。

　　2.1產品對立：產品是營銷推廣中的發起點，產品的屬性充分體現競爭戰略。產品對立大部分是指產品的價格、形態、名稱、度數、功能、香型的對立。使消費者在終端消費時能夠迅速發現產品與競品的別具一格、與眾不同。當產品名稱都流行以神、仙、龍、貢等命名，出現泊客、小沈陽、十里八村、小刀等命名方式。水井坊當年采取高于茅五劍的價格來突出自己的不走尋常路。十里香以粉色營銷在河北市場中迅速崛起。

　　2.2定位對立：定位在于區隔競品，針對消費者某個細分需求的聲張自己的位置或作用。如何明確的表明自己的身份或提高自己的身價已經成為區域品牌殺手锏。寬泛的定位已經不能消費者所接納。如某某市場第一品牌、某某地域政商務指定用酒的定位或者某某的開創品牌，而水井坊的“中國高尚生活元素"、金六福的“中國人的福酒"、十里香的“中國白酒舒適主義"別具一格。

　　2.3品牌對立：第一層面是品牌內涵的對立，大多數企業的品牌內涵平淡無奇，并與消費者的心理觸動點不契合。說什么傳統文化、品質特色、友情已經老套，在追求個性體現、自我價值的環境品牌內涵更加需要前衛和犀利。字字刻骨、句句殺心。低檔酒小刀也要說“喝小刀，成大器"，每個底層消費者都有夢想，小刀說話就要夠準夠狠，如“大丈夫喝酒當如是刀刀入口不醉不歸，人生莫此為快"，“男人的人生就像一把刀要有所斬獲"。十里香在傳統古板的宣傳語境下，喊出“男人需要新感覺",每個消費者都希望自己緊跟時代節奏，不老去不落伍。

　　第二層面是品牌形象的對立，通過強者的品牌勢能提升自己的勢能，如七喜“非可樂"的品牌形象，小刀在北京與二鍋頭品類對立，宣揚“我不是二鍋頭，我是三井小刀"。

　　2.4推廣對立：一方面是傳播資源的對立，在媒體激烈爭奪的白酒競爭中市場領先者一般都會實行立體傳播，目的擴大宣傳范圍。而挑戰者可實行骨干媒體策略、小眾媒體策略、聯合自創媒體策略突出自己的優勢。另一方面是推廣活動的對立，訂貨會是否只能在旺季前夕舉辦，公關活動是否只能頭重腳輕，促銷活動是否只能在既得利益實現才能兌現等等。如別的競品都是購買產品才有刮獎，十里香將刮獎提前并實行雙重刮獎，強勢打擊競品銷售。

　　2.5市場對立：這里主要是特定渠道、特定終端、特定細分市場的對立。河北市場中山莊以迅雷不及掩耳之勢快速實現市場突破，形成河北三足鼎立的競爭格局。當衡水和板城在中高檔市場激烈廝殺、終端買店競相抬價時，山莊以中低檔產品御品280、一品280及婚宴產品盛世紅悄然聲息的在邢臺、邯鄲、石家莊一些戰略市場成為主導品牌，除了產品的對立，山莊輕做酒店主做流通，選擇縣級競品二批商做經銷商，渠道深耕下沉，縣級市場成立辦事處大大提高掌控力和靈活性。

　　3、市場追隨者的競爭戰略—模仿戰略

　　市場領先者與市場挑戰者的角逐，往往是兩敗俱傷，從而使其他競爭者通常要三思而行，不敢貿然向市場領先者直接發起攻擊，更多的還是選擇模仿市場領先者的競爭策略。3.1產品模仿：當洋河藍色經典以藍色開創了白酒行業色彩營銷以后，藍色在區域品牌中開始泛濫，如板城的藍經典。還有些區域品牌從紅色經典、綠色經典等色彩進行變動性模仿。當衡水淡雅系列熱賣之后，儒雅系列、清雅系列、柔和系列、柔香系列、相繼而出。當小刀的美女瓶成為包裝設計的寵兒時，一些低檔酒蜂擁模仿，甚至一些中高檔酒也開始運用美女瓶。

　　3.2市場模仿：市場模仿其實也是一種借勢行為。國臺以茅臺的市場規劃為基礎，專門針對茅臺的戰略市場進行跟隨，實行團購策略，年銷售額實現5億以上。隨著二鍋頭品類在全國的火熱，紅星二鍋頭在全國的高覆蓋率，京都二鍋頭在紅星的熱賣市場混淆視聽，模仿瓶形、度數、包裝，全國擁有幾百個市場。

　　3.3品牌模仿：當紅星和牛欄山因為京味二鍋頭之源爭得不可開交時，京都打出了京味二鍋頭三大品牌的定位。以茅臺的影響力為基礎，以茅臺鎮為背書，國臺打出“茅臺鎮第二醬香"的品牌旗號。在競品主戰場借用競品品牌或品類的影響力。

　　跟隨者的模仿戰略其實就是更好的借勢，什么產品好賣模仿，什么品牌概念被接受模仿，什么渠道模式盈利模仿，什么組織結構有效模仿等等，目的只有一個緊跟領先者腳步，學習成功經驗，少走彎路，在跟隨中等待機遇厚積薄發，養精蓄銳為成為挑戰者做準備。

　　四、區域品牌的市場競爭路徑

　　市場有重要程度之分，有發展階段之分，也有發展節奏之分，區域品牌大多處于資本積累期，資源有限，針對不同的市場采用不同的競爭策略，區域品牌必須做到心中有數，那些市場必爭，那些市場放手，那些市場承前啟后，這就要求區域品牌的領導者對區域競爭格局的充分認識，對企業自身資源的透徹分析，只有企業的資源與市場的需求向匹配，市場才能夠良性發展。

　　1、按著市場的重要程度分為戰略型市場、戰術性市場、機會型市場

　　1.1戰略型市場：一般是指市場容量大、輻射力強、與企業相關度高的市場。一種是區域品牌的省會城市市場。這類市場往往競爭激烈，費用投入大，難攻也難守。對于這類市場不能急功近利，只有進行中長期的計劃，穩扎穩打、持續投入，才能取得競爭優勢，又不會影響其它市場。一種是區域品牌的本市或本縣市場，這類市場區域品牌具有得天獨厚的群眾基礎和政府資源，針對這類市場區域品牌必須高強度占有，也就是防御策略，做到全價位覆蓋，核心終端掌控，傳播資源高投入，核心消費者封口，不給競品可乘之機。如西風的西安市場，今世緣的南京市場等等。作為區域品牌沒有戰略型市場無法生存，如同無根之木無法實現快速發展。區域品牌必須聚焦資源建立戰略性市場，一個壯大的軍隊必須有欲進則進、欲退可守、自給自足的造血市場，一只沒有根據地的軍隊充其量是導出游擊的草寇，不會征戰多遠。

　　1.2戰術型市場：一般是指市場本身重要性不強，但市場潛力大、競爭激烈程度相對不高、開發成功率高。這類市場考察的重要指標當地市場是否有主導品牌，主導品牌營銷水平，消費者消費水平和消費習慣，渠道網絡構成是否密集，這類市場區域品牌就要集中資源，速戰速決，使之成為企業的利潤型市場。如滄州市場處于十里香與御河老酒的混戰中，沒有絕對領導品牌，十八酒坊占據著中高檔細分市場，柔和一直也沒有良好變現，2010年板城燒鍋酒聚焦滄州，主推盛事普寧，實現了6000萬的銷售飛躍，搶奪了大塊中檔市場。這類市場要求企業的市場洞察力和策略的決心，以及經銷商實力、組織保障、執行力等因素的滿足。區域品牌不能持續快速發展的原因主要是市場開始時過于盲目、分散投入、耐心不足、管理缺乏、人力不足等，市場的拓展考驗的不僅是企業的市場觀察力和決策信心，更考驗的是企業的綜合競爭能力。

　　1.3機會型市場：一般是指企業目前沒有能力開發的市場，但是，有強勢經銷商或者明顯的市場需求機遇出現。這時，企業可以根據區域市場采取針對性的措施，作為戰略之外的獨立市場開發。采用買斷、低價操作、包銷等模式合作，企業基本不投入資源。在浙江市場，伊力特曲和商源公司采取特殊的合作方式，讓經銷商成為市場運作的主角，將伊力特曲運作成為浙江中檔酒市場第一品牌，年銷售額高達3億元。然而目前這類市場已經越來越少，因為經銷商的主動地位在加強，經銷商早已不是幫你賣貨的工具。

　　以上分類是根據企業資源最優化運用原則進行分類，隨著市場的發展以及企業資源的變化，戰略型市場、戰術型市場和機會型市場也會出現變化，競爭的策略也會隨之變化。

　　2、我們根據品牌發展階段，將區域市場分為成熟型市場、成長型市場、導入型市場和衰退型市場。

　　企業在不同市場的不同發展階段，由于市場占有率不同，品牌影響力和競爭強度均有較大差異。因此，面臨的市場問題、操作重心和營銷目標就截然不同。必須針對不同的區域市場，設定針對性的競爭策略。

　　2.1成熟型市場：企業品牌處于主導地位，品牌力和通路力均較強，競爭品牌對其還構成不了強勢威脅。這時候的策略重心是做大市場規模，打擊潛在競爭對手。在做大市場規模方面，往往是采取延伸品牌策略，充分發揮主導品牌對企業品牌的帶動作用，延伸主導品牌或者開發企業新的產品系列，形成互補型全覆蓋的產品線。

　　在打擊競爭對手方面，主要是渠道細分，通過占領核心終端、渠道下沉、整合分銷資源，擴大與優質經銷商的合作，不給競爭對手可乘之機。高覆蓋的產品線并不是隨意開發，產品線結構直接與品牌結構建設息息相關，涉及到區域品牌將來主導產品和成熟產品、共賣產品的生命周期，涉及到品牌形象打造和市場秩序維護。板城在承德市場確保主導產品的穩定，采取多品牌戰略開發了農村宴請市場、婚宴市場、現代商務市場，板城龍印、板城和順、板城燒鍋藍經典、盛世紅、小豹子等產品完善結構，在本地年銷售額竟然高達2億元多。

　　2.2成長型市場：是企業的明星市場。企業的品牌力處于上升期，消費者對品牌的新鮮感和吸引性持續向好，通路短時間內迅速上揚，產品的價格空間使得終端商獲得樂觀利潤積極性高，產品的終端推薦和消費者自點率逐漸提高。這時候，企業要一鼓作氣，加強火力，擴大品牌的傳播投入，更新品牌新鮮度和保持品牌個性的延續性演繹，進一步穩定老客戶和開發新客戶。同時，拓寬渠道，提高市場占有率，做好終端的建設和維護，擊潰競爭品牌，使市場成為穩定的利潤型市場。根據市場的變化和品牌在當地的發展趨勢，企業要審時度勢，采用偏袒策略，資源投入傾斜，抓住機會將成長性市場建設成為成熟性市場。

　　2.3導入型市場：企業的品牌知名度低，消費群體尚沒有形成，招商質量難以達到良好效果，通路基礎也不扎實，企業品牌在這樣的市場屬于陌生者或外來者，區域強者從品牌上、渠道上、資源上、人力上都占有絕對優勢，因此不與競品正面沖突，不拼促銷力度和終端費用就可以使競品放松對你的封殺。掌控渠道不如掌控終端，掌控終端不如掌控消費者。這時的策略重心是樹立品牌形象、建立通路基礎、培養消費群體，而不要片面追求銷量。產品線要求單一，品牌形象要清晰，采用公關營銷或事件營銷放大品牌聲音，培養消費者的親密感。同時聚焦資源投放在有代表性的部分核心終端，建立自己的品牌體驗店，形成突破口，帶動市場。

　　2.4衰退型市場：企業的問題市場。品牌形象固化，市場占有率下降，產品利潤空間透明，終端阻截現象嚴重，經銷商轉移競品，這時如企業沒有大的思路調整，非常容易出現一邊倒的局面。這時候增加廣告投入是沒有用的。要做兩件事：一是如何改變消費者對品牌的固化認知，利用新的品牌概念與消費者互動，活化品牌形象。二是開發新產品，做好替代老產品的準備，減少老產品投入，利用新品重新整合優勢經銷商。只有品牌變有了魅力，只有產品有了利潤，渠道有了動力，衰退型市場才能有所改觀，但是渴望像新市場一樣有大的飛躍很有難度，只有耐心再培育才能使其再次變為成長型市場。

　　3、根據市場的開發先后順序，合理分配企業資源，把握競爭節奏，我們將市場分為樣本市場、板塊市場、戰役市場。區域品牌大不多處于資本積累期，還生活在本地市場的溫床上，低效率的管理模式、不健全的組織結構、固化的營銷水平已經使區域品牌岌岌可危。而中國白酒市場區域品牌有錯綜復雜，依靠地方資源基本保持著“一縣一廠"的競爭水平，面對第三輪洗牌的襲來，區域品牌如何保持競爭優勢呢？

　　1、第一步：攘外必先安內（大本營樣本市場）

　　衡水老白干成為河北王，當西鳳成為陜西王，當牛欄山成為北京王，當這些區域地頭蛇成為區域霸主時，戰略樣本市場是為其進一步擴張奠定了發展基礎，遠必帶出散胡椒面盲目招商的無序擴張模式更加有效。

　　很多區域品牌都曾有過占領省會市場、擴展省外市場的野性，但是由于資源、隊伍、品牌、資金的嚴重不足而導致優勢全無失敗而歸。有些區域品牌總結經驗開始探索理性的市場建設之路。陣地戰是區域品牌必須要經歷的首場戰爭，樣本市場既是企業所在地，又是戰略性造血市場；既是資源最具有優勢，又是易守難攻的市場。樣本市場必須要寸土必爭，因此區域品牌必須集中資源和兵力步步為營，以優勢兵力殲敵，從傳播資源、渠道資源、產品覆蓋、終端掌控、政府保護全面構建競爭壁壘，樣本市場固不可摧，只有根據地穩定，才能為出征外阜保證必要持續的供給，哪怕進攻失敗也有休整療傷的溫床。同時也為企業積累成功經驗、鍛煉執行隊伍，也為招商起到榜樣和信賴的作用。區域樣本市場集中突破的競爭模式是中小型企業發展的必由之路，也是區域品牌騰飛具有戰略意義的一步。

　　2、星星之火可以燎原（打造板塊市場）

　　市場板塊化發展是企業的一種市場戰略布局，目的是形成攻守兼備的競爭格局。格局的形成必須依靠樣板市場集中突破與聯動。圍繞樣本市場發揮輻射能量，大區域布點，連點成線，連線成面，構建戰術型市場保護戰略型市場的攻防系統。從樣板市場到板塊市場，尋求區域市場聯動的發展格局，是區域品牌提升企業綜合競爭能力和品牌抗風險能力的必經之路。洋河藍色的“屁股和拳頭"策略，洋河藍色經典成功應該得益于區域市場布局的成功。洋河在市場擴張上采取的是建設樣板市場、板塊市場、連片開發的“快三步"策略，立足江蘇市場，開啟南京，并選擇江蘇沿江八市（鎮江、無錫、常州等地）集中資源拓展區域市場，先做穩“屁股"，然后把“拳頭"伸向能夠得著、抓得住的戰術型市場，外拓河南、安徽、山東等市場，步步為營，逐步形成板塊市場，意圖構建華東大板塊市場，同時依托華東市場基礎，進軍全國市場。區域品牌必須樹立戰略眼光，將戰火輻射的更遠，并不是要處處樹敵，選擇戰術型市場進行導入，耐心耕耘等待時機，大板塊市場形成共賣產品，聚焦品牌力量，將傳播資源拉高并有效利用，隨時準備發起戰役性進攻。

　　3、戰役性市場競爭

　　眾所周知，區域品牌脫離本地市場之后的品牌輻射力不足，一些阜外市場都是出于半生存狀態，也許企業的投入與產出還是負數，企業都是針對每個市場的發展情況或者經銷商要求小打小鬧，戰術上的游擊戰打法。企業對這些市場又期盼又有無奈，這是需要企業審時度勢，要有魄力的決策，這些市場往往就在起落的關鍵點上。發動一場集中性的戰役，用最優的武器、可靠的后勤，才能將戰術性市場打造成為戰略性市場，真正的形成大區域板塊聯動。當然這考驗著老板的決心和資源跟進的協同性。從軍略上說保障軍事上的戰略轉變和快速發展往往取決于大型戰役的成功，所謂戰役就是通過規模性目標市場整合布局主動出擊的勝利，能夠獲得絕對量的增加，從而形成質的改變。解放戰爭中的三大戰役，1948年通過時機和力量的對比，解放軍主動發動了著名的遼沈戰役，結果敵我形成了實質性的戰略轉變，解放軍完成了從戰略防御向戰略反攻的轉變。于是乘勝前進，發動了著名的淮海戰役和平津戰役。解放軍利用三大戰役的互動效應，在全國范圍內對敵人的其他非規模勢力進行全面清剿，取得了全國性的勝利。因此，假如一個白酒企業擁有堅不可摧的后方根據地，又能大氣地選擇相當多的能使企業成為區域強勢品牌的戰役市場，再加上有意識、有計劃地進行能產生戰略互動的布局，我堅信你的發展不僅很快，而且能穩健合理地向縱深發展和全面覆蓋，同時還會使你的白酒品牌的發展擁有令同行羨慕的可持續性。

　　板城于2009年推出板城和順中高檔產品，力求扭轉品牌形象，提高經銷商質量與利潤，2010年同時在唐山、保定、滄州、石家莊進行強勢戰役，總共投入一億多的大手筆在品牌塑造和渠道維護上，系統開展萬店工程，不僅品牌樹立了中高檔品牌形象，而且還帶動了其他板城燒系列產品銷量提高。實現4億以上的突破。

　　四、區域品牌品牌競爭路徑

　　品牌為王的競爭環境背景下，很多區域品牌都想做品牌，很多區域品牌都把品牌營銷放在嘴邊，然而千萬不要把品牌競爭僅僅當做廣告投入的競爭，一句廣告語的競爭，而是品牌結構的競爭。企業的發展趨勢最終是要由機會效率成功到運營效率成功再到結構效率成功。企業第一次飛躍一定是某個營銷要素的成功，如某款產品符合消費者消費升級或競爭空白的機會增長。企業第二次飛躍一般都是營銷要素的整合或升級取得成功，如經銷商質量的提高、管理能力增強、主導產品熱賣、渠道深耕、控制成本等等運營效率的提高，而企業要想快速可持續發展必須將競爭層次提高到結構效率，而品牌的競爭結構是區域品牌值得深思的重要戰略。企業有不同的資源處于不同的發展階段必須有相應的品牌結構與之相適應，否則企業發展一定會受阻，沒有持續發展的動力。根據企業實力我們將品牌結構分為單一品牌驅動結構、品牌裂變驅動結構、多品牌驅動結構。期望區域品牌審視自己的優勢與資源，找到符合自己的品牌競爭結構。

　　1、單一品牌驅動結構

　　單一品牌驅動結構是指單一核心品牌在單一基地市場或者單一細分市場形成強勢主導的競爭戰略。例如區域性強勢品牌在基地市場，如扳倒井國井在山東市場，豐谷酒在成都市場、西鳳在西安市場，差異化品牌在細分市場銷售。如洋河藍色經典在商務市場、今世緣在婚宴市場。

　　在很多人的眼里，單一品牌驅動結構就是聚焦戰略的貫徹，這個指導思想沒有錯，但是這一品牌結構會對企業產生深遠而積極的影響，如果失敗了也將會造成非常嚴重的打擊。特別是核心品牌與公司母品牌合一的時候，這種影響往往更加深遠。可以主導品牌的成功帶動企業品牌，也可以是所有產品系列統一于企業母品牌，然而如果企業對市場缺乏需求洞察和競爭靈活性，可謂是一榮俱榮、一損俱損。但是這個模式是大多數資源缺乏的資源的區域品牌成功的必要決策，生意就是一場賭博，關鍵是在于你的賭注和牌面有沒有勝算。近幾年超過10億的27個區域品牌，他們的成功都是源于單一品牌驅動結構的競爭優勢。選擇這種競爭結構，一定是在審視自身資源的基礎上做出取舍。如果脫離企業經營實際去進行戰略選擇，成功幾率非常小。區域品牌業需要具備怎樣的資源匹配能力？

　　1.1單一品牌驅動結構配稱一：強勢老板的堅定

　　采取單一品牌驅動結構的白酒企業，老板的思想往往非常堅定，堅持核心品牌思想不動搖，特別是當遭遇經營阻力時候，不會出現慌亂，老板十分善于通過挖掘潛力、借助外力方式，改善經營策略，調整系統戰略。對于市場的研究或者領悟親力親為，每年都會有相當長時間在市場中深度調研。對企業大局全面的思考，懂得取舍，能夠抵制住誘惑。

　　1.2單一品牌驅動結構配稱二:強悍快捷的執行力

　　單一品牌驅動結構的企業老板都有幾名高戰斗力的市場中層，能夠認真貫徹老板的戰略思想，營銷策略執行到位，“肯干型人才"很重要。

　　組織結構會更加便捷，老板或銷售副總可以下沉管理，直接調動銷售部、市場部、財務部、物流部等部門的市場資源，隨時針對市場的競爭變化作出判斷。

　　1.3單一品牌驅動結構配稱三：資源分配高度集中

　　區域品牌采取集中資源各個擊破的市場戰略。在市場選擇與資源集中上形成有效的共振，獲得良好的市場效果，一般將資源集中在根據地市場的建設上，以優勢資源做到高占有。同時實施單一品牌驅動結構，需要企業財務資源具備快速聚焦的能力，對企業現金流要求很高，強大的現金流能力是單一品牌驅動結構必備條件之一。

　　1.4單一品牌驅動結構配稱四：聚焦的產品品牌

　　經過研究發現單一品牌驅動結構的企業一般都是以單品的突破實現品牌形象的建立，以產品品牌的樹立帶動企業品牌的提高，一般主導產品品牌不僅僅為了實現利潤更是需要實現改變品牌形象認知固化的局面。如口子通過口子窖五年實現了中高檔商務用酒的形象提升；紅星青花瓷的成功扭轉了二鍋頭品類低端化的傳統認知。除了聚焦產品品牌這個條件，產品自身必須獨樹一幟，要么尤其品質上的差異，要么有品牌概念的別具一格，要么有品類上的創新等等，產品品牌必須具有系統大傳播的觀念，不能只談概念沒有感知，只有價格沒有支撐，只有傳播沒有亮點。如小刀的草根用酒的定位，美女瓶的差異化包裝，“喝小刀成大器"等犀利訴求，電視欄目的高空拉動，網絡媒體的運用等等，創造了低檔酒中的榜樣。

　　1.5單一品牌驅動結構配稱五：廠家主導的直營模式

　　大多數區域發展初期品牌影響力層次比較低，授權貼牌的空間與能力相對較小，尋找經銷商往往表現為不對等的商業模式，在合作中經銷商也將廠家的主導品牌作為公司的不重要產品來做，耽誤品牌發展，甚至破壞品牌環境。因此單一品牌驅動結構必須要求企業的市場主導型，品牌的可控性非常重要，不能將品牌成長寄望依托在經銷商的身上，在核心戰略型市場產品品牌必須要實行廠家直營的方式操作，才能保證市場運作中的主動性和品牌資源的有效性。

　　2、品牌裂變驅動結構

　　品牌裂變是大多數區域品牌在實現單一品牌在戰略市場高占有之后實現快速擴大規模實現圈錢提高銷量和利潤的品牌戰略。行業中不乏這樣快速進入二線名酒的區域品牌。一種圍繞產品品牌進行裂變的區域品牌，洋河通過洋河藍色經典的打造實現了單品牌打天下的傳奇，三款產品成功的占據了很多市場的中高檔細分市場的三個主流價位，洋河以時尚的另類演繹將藍色品牌風暴席卷全國，然而經過7年之后產品老化和各消費階層的需求變化，目前洋河將不再強調藍色經典主導品牌，將裂變成為海之藍品牌系列、天之藍品牌系列、夢之藍品牌系列，占據更廣泛的中高檔細分市場。另一種圍繞企業品牌進行裂變，如瀘州老窖裂變為特曲、大曲、頭曲、二曲、永盛燒坊等等品牌，進性招商或OEM，實現市場銷售量和全國占有率的雙豐收。

　　2.1品牌裂變驅動結構資源配稱一：職業經理人與分權管理

　　由于市場范圍的擴大，管理的難度加大，老板不能直接操盤，而致力于平臺打造，因此，市場管理要從中央集權轉變為高度分權。分權是一種深刻的管理模式變革。

　　品牌裂變的區域品牌必須要擁有一批高級職業經理人，他們能夠獨當一面，承擔起準老板的功能。首先具備良好的職業素養。高級職業經理人不僅要了解品牌戰略，還要了解品牌傳播策略。其次，了解與熟悉作為企業經營者在財務、人事、成本以及宏觀市場等方面的系統判斷。由于高級經理人已經具備了準老板功能，因此，對高級職業經理人的經營能力要求將更加“通才"。分權管理的關鍵是如何建立起新型的領導者與操盤手、領導者與基層員工、操盤手與員工三方利益關系平衡。分權管理模式能否成功最重要的標志就是三方關系的平衡性再造。

　　2.2品牌裂變驅動結構資源配稱二：事業部制與經銷商品牌化結構

　　幾乎所有的品牌裂變的企業，都會選擇事業部制的組織結構，獨立運營獨立結算。如郎酒集團推行的紅花郎事業部、青花郎事業部、新郎酒事業部等多種事業部市場運營體制。同時，貼牌經銷商具備很強的類廠家運營功能，區域品牌必須要有強大的品牌運營商合作才能實現品牌的高效裂變，如西鳳與好貓的戰略合作，推出了6年和9年，成長為西鳳的重要產品系列。

　　2.3品牌裂變驅動結構資源配稱三：主導產品品牌的大區域品牌輻射力

　　聰明的區域品牌依靠單品突破，產品品牌的品牌內涵具備共融性和競爭張力，品牌的區域局限性已經盡量淡化，集中優勢資源主推產品品牌成為大區域共賣品牌，僅僅依靠一個基地市場的樣本作用還不足以形成品牌有效裂變的基礎。只有形成大區域的品牌覆蓋，企業才能集中資源高向投放，多區域市場聯動才能更好的分攤高額的品牌傳播費用，品牌以更好更高更強的姿態招商，品牌運營商、買斷商、經銷商才能蜂擁而至，企業沒有一定市場范圍或品牌動銷能力就要裂變就等于飛蛾撲火。

　　2.4品牌裂變驅動結構資源配稱四：有序的品牌延伸

　　并不是所有的品牌都可以直接進行品牌延伸，需要對核心品牌進行適當的判斷與解構，如何更好的發揮核心品牌的作用，是縱向延伸還是橫向延伸。品牌延伸是否符合市場的需求和資源的滿足，新產品之間的市場定位是否沖突？新品經銷商之間是否形成渠道對攻。有些時候盡管企業創造了很多產品品牌，但是由于沒有遵循品牌結構化延伸規律，在實際經營中不但沒有形成“群狼效應"，反而讓更多的企業產品品牌在市場上相互撕咬，兩敗俱傷，核心品牌最終難以承受拖累嚴重透支，市場必然下滑。

　　我們發現大部分區域品牌面對誘惑時都是瘋狂延伸產品，每家多則有100-200單品，少則幾十個單品，而延伸產品的成活率卻只有百分之10左右，銷售量占比基本只在10-30％左右徘徊，但卻稀釋企業30-40％左右的人力、財力、物力等資源。最后區域品牌面對新的市場困境后紛紛在樹立產品線，砍產品找出路。如板城燒鍋酒當初有200多個單品，如果縮減到5個產品系列，其品牌裂變是充分的利用板城燒鍋酒這個核心品牌的解構，板城是歷史資源和特色資源，燒鍋酒是品類資源，充分利用這兩個資源，創建一個從高檔、中高檔、中檔、中低檔、低檔有序的品牌延伸結構，如板城龍印、板城和順、板城燒鍋、燒鍋酒。

　　2．5品牌裂變驅動結構資源配稱五：復合型渠道模式

　　復合型渠道戰略是品牌裂變企業的必然選擇，渠道區隔方法也是決定品牌裂變驅動結構能否成功實施的關鍵性要素之一。

　　汾酒雖然在品牌裂變上無懈可擊，但在渠道區隔上出現問題，使得裂變結構驅動戰略難以奏效。從大的模式上看，品牌裂變的渠道模式包括四種形態，其一是直營，自建終端，如五糧液的全國市場專賣店體系，很多二線品牌自建終端等等；其二是代理制，這也是最為常見的渠道形式；其三就是授權買斷以及貼牌運營。其四就是廠家與戰略經銷商成立股份制營銷公司進行品牌運營的模式。

　　郎酒是品牌裂變成功的典型案例。依托老郎酒的品牌影響，延伸紅花郎、如意郎、青花郎、藍花郎、黃花郎，以及新郎酒、福郎酒、國藏郎等等系列產品。郎酒推出的產品品牌借助了香型分類的方法，紅花郎主要覆蓋醬香型產品，并且嚴格禁止貼牌產品進入；新郎酒主推兼香型，也是進行限制性進入手段；對于濃香型產品貼牌產品，全力推動多元化經營。郎酒集團無論是商業運營模式，還是產品品牌的格式化規范，還是企業的資源配稱都十分符合品牌裂變發展特征與發展規律，值得區域品牌學習。

　　3、品牌驅動結構

　　多品牌驅動結構是指兩個或者兩個以上核心品牌構建的運營載體,關鍵看企業的人力資源與市場財務資源能力。考驗著決策者戰略思維的深度與寬度。兩個或者兩個以上核心品牌相互之間的品牌屬性特征并無明顯關聯，而是獨立性比較強。運營過程中，兩個或者兩個以上獨立品牌之間處于平行狀態，競爭中定位清晰，互不干擾。這個戰略是三種品牌結構驅動比較復雜，需要大量資源的滿足，不論是市場競爭的滿足，還是資源合理分配的滿足，還是均衡優勢力量的滿足等等。但是最重要的就是脫離原有母企業品牌或者核心品牌，意在樹立新的品牌占位，改變以往品牌認知，提高品牌綜合競爭力。行業中也有很多案例，全興依托水井坊的成功再次升級，衡水通過十八酒坊的打造擺脫中低檔酒競爭困境，沱牌憑借舍得的高調提成品牌核心競爭力。

　　3.1多品牌驅動結構資源配稱一：老板戰略高度和資本駕馭能力

　　老板具備兩方面的能力，其一是戰略性思考的能力，這種戰略性思考表現為對行業的判斷，對市場營銷趨勢的判斷，對經濟環境的判斷。如全興集團選擇在2000年推出超高端白酒核心品牌水井坊，選擇在廣東市場上市等動作，都是考驗決策者戰略思考的深度與寬度。選擇在價格體系上超越五糧液、茅臺，不能不說是決策者對行業趨勢和經濟環境準確把握的神來之筆。其二就是資本化運營。無論是水井坊，還是舍得，都選擇了戰略性合作伙伴，水井坊選擇的廣東耀生集團就是實力雄厚的房地產大腕。隨著市場擴展，全興很聰明地通過資本運營，將水井坊的所有權與經營權收回，并對操盤手姜杰“杯酒釋兵權"，顯示了全興集團高超的資本運作水平與人事布局能力。

　　3.2多品牌驅動結構資源配稱二：獨立法人公司運作

　　成功實施多品牌驅動的白酒企業，都采取了獨立法人公司運作核心品牌的組織架構。分裂經營互不影響，意在將品牌的戰略思路和運營模式相區隔，提高品牌的自主市場能力，同時避免原品牌認知對新品牌的不利影響。如全興集團推出水井坊酒，成立了專門的成都水井坊酒業有限公司；沱牌酒推出舍得酒成立專門的四川舍得酒股份有限公司。衡水成立十八酒坊銷售公司。

　　3.3多品牌驅動結構資源配稱三:市場資源高端化

　　受到競爭程度、市場需求、政策等影響，白酒品牌高檔化經營趨勢更加明顯，區域品牌預想區域稱王，走向全國，必須要有高額利潤做后盾，有高檔品牌形象做支撐。

　　如何將新品牌進行價值創造是首要工程，產品包裝要奢侈化，品牌內涵要深厚化，品牌傳播要高調，營銷運營要霸氣。使消費者無論是觀、品、感、聽都有高端元素資源的彰顯。

　　3.4多品牌驅動結構資源配稱四：獨立品牌之間區隔明顯

　　首先區域品牌開發新的品牌一般都是無奈之舉，對老品牌幾經嘗試都無法形成有效推廣，力圖通過新的品牌改觀品牌、改觀市場表現。因此企業從組織結構、運營團隊、渠道模式、品牌推廣等方面力圖遠離老品牌的不良影響，樹立新的品牌定位，區隔細分消費群，進行差異化的品牌訴求。例如衡水老白干瞄準大眾消費群體，訴求“喝出男人味"的高覆蓋內涵，而新品牌十八酒坊則定位于中高檔政商務人士，提高品牌的訴求語境，“容者大成"更能體現成功人士的氣度、魄力、身份、價值。

　　3.5多品牌驅動結構資源配稱五：單一品牌驅動與品牌裂變驅動的結合

　　一般情況下，新的品牌往往執行產品高度差異化策略，但對于中低檔核心品牌，則追求細分市場高度占有的策略。新品牌執行單一品牌驅動戰略，企業一般都是孤注一擲放手一搏，成敗在此一舉，老品牌執行品牌裂變驅動戰略，老品牌已經遇到發展瓶頸，借助一定的品牌影響力盡可能利用經銷商的能力拓展新的市場，發現新的增長點。如西鳳推出紅西風中高檔產品品牌，與戰略經銷商合作成立獨立法人運營公司，集中資源主推2款單品，2年多銷售量高達2億左右。而西鳳品牌進行品牌裂變，開發窖藏系列、年份系列、喜宴系列、新西鳳系列等進行大范圍招商。

　　3.6多品牌驅動結構資源配稱六：三種商業模式相結合

　　多品牌驅動企業主要有三種組合的商業模式，第一是嚴格的中央集權式商業模式，如三井集團。這種模式可以最大限度地控制市場與決定市場利潤，但由于過于集權，對市場資源整合能力偏弱，市場反應速度慢，同時對企業管理能力、企業人力資源儲備都有很高的要求，如果管理制度不健全、流程不完善、人力不足就會有大問題。第二是核心品牌掌控在廠家手里，同時也授權買斷商經營，如老白汾。這種模式可以有效地運用社會資源，做到為我所用，如老白汾在河南市場上的成功，但是這種模式市場管理難度更大，市場管理混亂與假貨橫行往往都是由于授權經營所致，老白汾在河南市場09年的崩盤就是例子。考驗企業的產品規劃能力和市場管理能力。第三，多法人公司運營商業模式，如全興水井坊、西鳳紅西風等。這種經營模式可以做到企業利益最大化，既可以做到核心品牌的嚴格管理和聚焦系統推廣，有可能充分整合渠道資源為我所用，充分利用老品牌的輻射能力將其資源無限放大。建議區域品牌多效仿這種品牌渠道模式，這是擺脫競爭現狀、品牌形象提升、走出區域市場的有效品牌競爭模式。白酒行業的競爭已經進入了第三次洗牌的關鍵時期，行業集中度進一步提高是行業競爭的必然結局，每個區域品牌都感覺到自己的競爭壓力，擺在我們面前的只有三條路，第一條路是被資本收購，替別人做嫁衣。第二條路自力更生，尋求符合自己企業資源的競爭之道，第三條路就是惶恐中死去。相信所有的區域品牌都是有自己的文化、自己的歷史和榮譽，過去的輝煌更是驅動我們前進的動力，試想百年企業亡在自己的手中責任重大，百年企業騰飛于自己的手中千古留名。本人希望從競爭壓力和競爭盲區中使區域品牌更加認清自己的優勢和不足，通過這么多年在白酒營銷中打拼的經驗和總結，通過對區域品牌的競爭戰略路徑、市場競爭路徑、品牌競爭路徑解析，希望對想走第二條路的區域品牌有一定的幫助。區域品牌的發展不僅受限于營銷的固化，更受限于人才建設，有了人才有智慧才有執行，區域品牌的突破更需要專業機構的協助幫其少走彎路，區域品牌已經在競爭中處于落后地位，我們只有速度制勝才能趕超他人，正一堂策略機構愿意成為助推您快速成長的合作伙伴。