在外人看來，這種稱謂上的改變實際上是換湯不換藥的做法，真正從事的還是以前的業務，延續的還是原來的手段。實則不然，日前，新星集團物流公司總經理孫在平向《華夏酒報》記者詳細介紹了其中的變數與差距。
從傳統的各級別代理商看來，省級總代理為了迅速開拓市場、發展業務，都是采用招商、招標的形式尋找市級代理商或者經銷商，市級代理
文章來源中國酒業新聞網商簽約再繼續尋找下一級合作客戶，不論是哪一級代理商簽約后都會想盡辦法去完成銷售業績，在這種情況下，價格不統一、相互串貨成為很多代理商和市場上極為普遍的現象，而上一級代理商為了完成總的銷售業績，往往對這種做法睜一只眼閉一只眼，用他們自己的話說，“即使在自己的區域市場也沒法去掌控整個局面”。
新星集團公司實行的“運營中心”機制，首先從下一級代理公司或者分公司的工作性質進行了徹底改制。以山東青島分公司為例，青島分公司的主要職責不再是在當地招商或者發展新的客戶，而是對轄區內的客戶進行統一管理和統一產品配送，由過去的完全獨立運營部門變成了總公司在當地的管理機構和服務機構。
總公司在實際操作中成立專業的品牌運營團隊，實行統一的品牌打造、統一的形象展示、統一的參展招商以及具體的渠道分割等，根據不同的酒水品牌派出不同的專職人員從事餐飲、流通、終端、團購、客情維護等業務，對于現有的代理商進行資源和能力的考核量化，適合做哪種品牌就分配給他什么產品。同時總的運營中心根據山東酒水消費的特點及時總結各地市分公司的意見和建議，跟廠家溝通，從包裝、價格、口感等方面推出適合本地市場的產品。
新的市場運作模式改變了過去不同市場的代理商各自為主的現狀，同時讓公司的員工由辛苦做終端變成了廠家專業品牌維護人員去推進品牌建設，專業做核心品牌后使員工針對的對象發生了變化，從以前的賣產品轉變為培養消費者，由過去的發展經銷商變成了針對個人，去引導和拉動消費者健康的飲酒習慣、愛好和知識等，從而增強了該品牌的市場生命力。
孫在平表示，事實證明，這種方式的實施改變了過去市場能做大，但品牌卻做不強的弊端，成立的品牌專業團隊不論是在品牌打造方面，還是市場拓展方面，都大大提高了效率，也得到了生產企業的認可和贊同。
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編輯：王曉雅
