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                                                                 《華夏酒報(bào)》宮華明 制圖

路徑一
銷量托起品牌

　　白酒競爭已經(jīng)發(fā)展到了大市場(chǎng)高度分散，小市場(chǎng)集中競爭的格局。全國有1.8萬家白酒企業(yè)，行業(yè)的競爭集中度非常低，并非幾個(gè)品牌統(tǒng)領(lǐng)全國市場(chǎng)，但從小區(qū)域市場(chǎng)來看，活得不錯(cuò)的也就那么幾個(gè)品牌。

　　區(qū)域小酒廠要不要塑造品牌呢？

    　答案是肯定的。但品牌塑造是分階段的，導(dǎo)入與成長階段一定是依托產(chǎn)品概念塑造品牌，讓消費(fèi)者記住獨(dú)特的產(chǎn)品賣點(diǎn)，依托銷量塑造品牌；成型階段依托品牌文化塑造品牌，使之拉動(dòng)更廣泛的消費(fèi)群體，帶動(dòng)其他產(chǎn)品群銷售，為銷量做加法。

    　很多小企業(yè)都在塑造品牌，卻忽視了企業(yè)本身的生存現(xiàn)狀。以為唯美的畫面，空洞的情感、文化表現(xiàn)，不著邊際歷史的演繹就能打造消費(fèi)者的心。其實(shí)，巨額廣告費(fèi)用投入，讓企業(yè)經(jīng)營上捉襟見肘，在渠道建設(shè)、客情公關(guān)、消費(fèi)者公關(guān)活動(dòng)、營銷員培養(yǎng)等方面大大縮水，造成產(chǎn)品入市難，渠道主推難，產(chǎn)品動(dòng)銷難，消費(fèi)者接受難，營銷員工作開展難等。

    　其實(shí)，對(duì)于小酒廠來說，品牌塑造很簡單，告訴別人你的產(chǎn)品與別人的有什么不同，消費(fèi)者就會(huì)記住你，然后用銷量塑造品牌，只要產(chǎn)品的銷量起來了，消費(fèi)者就會(huì)認(rèn)為它是一個(gè)很不錯(cuò)的品牌。

    　你的產(chǎn)品如果根本無法提煉出什么與眾不同的銷售賣點(diǎn)，那就主抓渠道，主抓渠道客情， 主抓消費(fèi)公關(guān)活動(dòng)(品鑒、贈(zèng)送、后備廂工程等)，消費(fèi)者促銷活動(dòng)等。好酒是喝出來的，只要有一定的消費(fèi)者在喝，只要渠道主推，就能影響大批消費(fèi)者也喝，銷量就會(huì)起來，這叫做“喝出來的品牌”。

路徑二
產(chǎn)品豐富化

    　許多專家反復(fù)提到產(chǎn)品線不能過長，更不能過寬，否則會(huì)削弱主導(dǎo)產(chǎn)品競爭力，讓消費(fèi)者無法對(duì)產(chǎn)品或者品牌進(jìn)行定位，很難形成口碑和影響力。

　　筆者并不反對(duì)他們的觀點(diǎn)，但是他們很不了解小企業(yè)的生存現(xiàn)狀。小企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品定位來自于兩個(gè)方面：一是企業(yè)自身定位為主導(dǎo)產(chǎn)品，并大力推廣，客戶與消費(fèi)者也接受；二是消費(fèi)者或者渠道自然定位的主導(dǎo)產(chǎn)品，也就是大家常說的暢銷產(chǎn)品。

    　市場(chǎng)還是渠道說了算，這是讓小企業(yè)最為尷尬的地方。也許經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)群體不適合企業(yè)主導(dǎo)的那款產(chǎn)品，難道企業(yè)就會(huì)放棄嗎？必須針對(duì)這樣的客戶，做出相應(yīng)的差異化產(chǎn)品組合，滿足其要求，滿足其主推的積極性。

    　批發(fā)、商超、團(tuán)購和餐飲是白酒銷售的四大傳統(tǒng)流通渠道，無論是商超、批發(fā)還是團(tuán)購，有一個(gè)共同需求點(diǎn)——喜歡吃獨(dú)食、重利、喜歡擁有自己獨(dú)家專銷主推的產(chǎn)品。

路徑三
小區(qū)域突破

    　企業(yè)不怕小，就怕不強(qiáng)。

    　小企業(yè)必須根據(jù)所在區(qū)域的市場(chǎng)特征、渠道特性、客情、消費(fèi)特性、人文特性，創(chuàng)造出適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的營銷策略與產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。小企業(yè)必須擁有一個(gè)做透做熟的樣板市場(chǎng)，為企業(yè)外拓或者產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和后盾。

    　許多小企業(yè)會(huì)說，我這個(gè)市場(chǎng)競爭非常激烈，幾乎被幾個(gè)大品牌分割了，毫無進(jìn)攻的機(jī)會(huì)。從面上看，戰(zhàn)場(chǎng)仿佛是個(gè)鐵桶，但是聚焦到一個(gè)點(diǎn)上，很容易找到對(duì)手的不足之處，在對(duì)手最為薄弱之處撕開一個(gè)口子，建立自己的壁壘。

    　企業(yè)可以根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)，聚焦資源到某一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、某一個(gè)片區(qū)、也可以聚焦某一個(gè)渠道上來，以此為切入點(diǎn)，逐漸打破市場(chǎng)格局。如果企業(yè)社會(huì)資源比較豐厚，可以以團(tuán)購渠道為主導(dǎo)；如果和幾家核心酒店或者煙酒店的老板關(guān)系不錯(cuò)，可以在滿足他們基本利益基礎(chǔ)上，利用客情關(guān)系，讓這些核心店全員主推，就能創(chuàng)造一定的局部優(yōu)勢(shì)，以點(diǎn)帶面。

路徑四
差異化創(chuàng)新

    　白酒企業(yè)只有針對(duì)不同的市場(chǎng)和消費(fèi)群體，尋求產(chǎn)品和品牌鮮明的差異性，才能在與強(qiáng)者的對(duì)抗中，以自己的優(yōu)勢(shì)與對(duì)手的弱點(diǎn)對(duì)抗。

    　在尋找產(chǎn)品和品牌的差異化前，產(chǎn)品質(zhì)量是首要。沒有穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量，即使?fàn)I銷再差異化或精細(xì)化，也是“空中樓閣”。

    　尋找產(chǎn)品差異化時(shí)，可以從以下方面思考：產(chǎn)品的度數(shù)、外裝、瓶型、口味、價(jià)格、渠道、功能、香型等。

    　對(duì)于中小型白酒企業(yè)來說，必須要注意四點(diǎn)：

    　第一，必須要尊重行業(yè)本身的規(guī)律與特征，差異化不是噱頭，不能橫空出世，必須在尊重消費(fèi)者固有認(rèn)識(shí)和白酒行業(yè)屬性的基礎(chǔ)上，尋找差異化方向。

    　第二，差異化必須考慮企業(yè)資源的匹配性問題。過度差異化必然帶來成本的居高不下，企業(yè)會(huì)面臨生存絕境，更別提突破或者發(fā)展。

    　第三，差異化創(chuàng)新的產(chǎn)品必須擁有足夠市場(chǎng)潛力，市場(chǎng)潛力不夠大，做了也不會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來質(zhì)的變化，只能作為補(bǔ)充性產(chǎn)品獲取一定的利潤或份額。

    　第四，企業(yè)品牌基因或品牌基礎(chǔ)必須能夠支撐。如果是一個(gè)新酒廠或者消費(fèi)者早就淡忘的酒廠推出很具差異化的中高端年份原漿酒，消費(fèi)者不會(huì)相信。所以，在進(jìn)行差異化時(shí)必須做到有理有據(jù)?！?BR>
    　湖北石花酒業(yè)“霸王醉”就是一個(gè)典型的成功的差異化案例。2001年，由于企業(yè)體制不靈活等深層次原因，石花酒業(yè)銷售不過幾百萬元，面臨破產(chǎn)邊緣。2002年，企業(yè)改制后迅速實(shí)現(xiàn)差異化創(chuàng)新營銷，推出了第一高度酒“霸王醉”——清香型70度。在尊重消費(fèi)者基本認(rèn)知的前提下，用差異化的度數(shù)、差異化的香型、差異化的包裝贏得了市場(chǎng)。

路徑五
異地突圍

    　許多企業(yè)在開始操作階段，往往避開家門口市場(chǎng)，以長途作戰(zhàn)的方式向異地市場(chǎng)發(fā)起進(jìn)攻，在取得一定勝利后，再做本土市場(chǎng)。之所以選擇異地作戰(zhàn)的目的，就是要回避自己在本土的缺失，如品牌根基的缺失、品牌定位的落伍、本土競爭的殘酷等等問題。皖酒和稻花香、江口醇一樣，在外地市場(chǎng)做得風(fēng)生水起，公司有了現(xiàn)金流之后再衣錦還鄉(xiāng)，重新劃定品牌路線，由“墻外香”逐步過渡到“墻內(nèi)開花”，最后實(shí)現(xiàn)了本土與外埠市場(chǎng)的和諧上揚(yáng)。

    　許多小企業(yè)由于在當(dāng)?shù)乜诒缓没蚱放聘軠\，消費(fèi)者在短時(shí)間內(nèi)很難教育，或者家門口市場(chǎng)競爭激烈，根本沒有競爭優(yōu)勢(shì)，招商也比較困難，渠道難以找到適合發(fā)展的經(jīng)銷商，企業(yè)又沒有雄厚實(shí)力壓倒式強(qiáng)攻市場(chǎng)，這個(gè)時(shí)候，最明智的選擇就是趕緊走出去，找到一個(gè)相對(duì)容易操作，經(jīng)銷商能夠高度配合的異地市場(chǎng)作為根據(jù)地市場(chǎng)進(jìn)行重點(diǎn)操作。

    　安徽皖酒集團(tuán)前身是國營蚌埠酒廠，由于改制較晚，推出的皖酒品牌在省內(nèi)缺乏根基，在市場(chǎng)上仍是30元以下的低檔形象。為了改變這一落伍面貌，皖酒不得不舍近求遠(yuǎn)，在廣東、江蘇等地重新確立品牌形象，以80元以上的品牌定位切入市場(chǎng)。廣東深圳匯龍?jiān)匆恢弊鐾罹仆醍a(chǎn)品，通過營銷戰(zhàn)術(shù)組合，加之公司強(qiáng)大的配送能力與網(wǎng)絡(luò)支持，皖酒王在廣東取得了意想不到的成績，品牌地位迅速上升，銷售突破了億元大關(guān)。

路徑六
規(guī)模制勝

    　對(duì)中小型企業(yè)來說，在尚無強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)品牌之時(shí)，買斷不失為上策。也就是說，品牌歸屬廠家，一定時(shí)間、一定區(qū)域內(nèi)進(jìn)行銷量買斷的經(jīng)銷方式。

    　我們不難發(fā)現(xiàn)，無論是西鳳的六年、十五年，還是太白的洞藏系列，都是通過買斷經(jīng)營的方式改變了品牌尷尬的現(xiàn)實(shí)地位。

　　在汾酒的品牌體系中，副品牌老白汾更是專用來進(jìn)行買斷經(jīng)營的，其目的就是通過產(chǎn)品的擴(kuò)容達(dá)到市場(chǎng)占有的最大化。汾酒山西大本營市場(chǎng)布局密不透風(fēng)，外來品牌插翅難入，這與其大量實(shí)行買斷不無關(guān)系。而在河南市場(chǎng)，當(dāng)年由世嘉總經(jīng)銷的老白汾，憑借經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的準(zhǔn)確把握，在產(chǎn)品定位、渠道推動(dòng)等方面步步為營，形成了一定規(guī)模后，也成為中高檔市場(chǎng)的生力軍。曾經(jīng)出現(xiàn)的“茅五汾”格局也證明了規(guī)模買斷的殺傷力不可小覷。

    　但凡事有度，在買斷經(jīng)營的同時(shí)，企業(yè)必須借助品牌的影響力，借勢(shì)大力打造自銷主導(dǎo)品牌，形成自銷主導(dǎo)統(tǒng)領(lǐng)其他產(chǎn)品的格局。如果企業(yè)自銷品牌仍然裹足不前，埋下的后患也必將吞噬前期的成功。

路徑七
借助資本

    　近十年來，資本介入在白酒行業(yè)比較流行，一方面是外來資本對(duì)白酒企業(yè)的重組與收購；另一方面是外來資本直接切入白酒品牌運(yùn)作?！?BR>
    　資本的進(jìn)入無疑給白酒行業(yè)注入了一劑強(qiáng)心針，同時(shí)也會(huì)有效加快行業(yè)的整合力度與速度。

    　對(duì)于白酒企業(yè)來說，一方面要對(duì)自己有清醒的認(rèn)識(shí)；另一方面，要對(duì)資本有成熟的認(rèn)識(shí)。什么樣的企業(yè)需要和資本對(duì)接，如何和資本對(duì)接，是擺在中國酒業(yè)面前的問題。

    　兩類企業(yè)具備資本對(duì)接的能力與意愿：第一類是二名酒企業(yè)，這類企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)具有很好的品牌號(hào)召力和影響力，進(jìn)一步發(fā)展需要借助外來資本的力量，同時(shí)，這一類企業(yè)也文章來源華夏酒報(bào)受到資本的青睞；第二類企業(yè)是白酒原產(chǎn)區(qū)主要白酒企業(yè)，譬如古井鎮(zhèn)、茅臺(tái)鎮(zhèn)、洋河鎮(zhèn)等地的區(qū)域品牌，具有很好的品質(zhì)認(rèn)知基因，對(duì)消費(fèi)者、資本具有一定的品牌附加值作用。

    　如何借助資本力量呢？從目前中國白酒與資本的對(duì)接情況來看，外來“資本家”基本上是直接切入白酒企業(yè)的市場(chǎng)操作，筆者并不看好這種親力親為行為。許多小企業(yè)尋求進(jìn)一步的突飛猛進(jìn)，需要“多一些資本，少一些成本”。

路徑八
要素競爭

    　行業(yè)普遍認(rèn)為，尋求營銷組合的橫向一致性以及系統(tǒng)營銷的綜合性是決勝白酒營銷的關(guān)鍵。對(duì)于大型企業(yè)而言這是毋庸置疑的。但是，在中國典型的二元經(jīng)濟(jì)下，各區(qū)域市場(chǎng)競爭環(huán)境具有很大的不同，對(duì)于更多的區(qū)域中小白酒企業(yè)來說，系統(tǒng)競爭并不是最佳選擇。

    　對(duì)于一線白酒企業(yè)來說，需要系統(tǒng)整合營銷，強(qiáng)化營銷組合的橫向一致性；對(duì)于區(qū)域中小白酒企業(yè)來說，首要的競爭原則是以要素競爭為前提的橫向一致性。
    　單一要素競爭，一方面可以強(qiáng)化消費(fèi)者或者渠道的認(rèn)知，同時(shí)也降低企業(yè)的營銷成本，是相對(duì)的低成本營銷模式。制勝市場(chǎng)的根本在于企業(yè)是否將營銷“做到位”，而不是“做到底”。當(dāng)然，到底是采取以產(chǎn)品為核心的營銷模式，還是以渠道為核心的營銷模式，要看當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況以及企業(yè)自身情況?？谧咏训摹扒罏橥鯌?zhàn)略”、郎酒產(chǎn)品組合的“群狼戰(zhàn)術(shù)”、金六福的“品牌文化推廣戰(zhàn)略”都成就了企業(yè)。

    　由于資金和品牌號(hào)召力相對(duì)弱勢(shì)，中小企業(yè)想在大企業(yè)的擠壓下獲得長足發(fā)展并不容易，如果能把資源整合起來，合理分配利益，將會(huì)有助于中小企業(yè)打開市場(chǎng)缺口。

    　霸王醉是湖北石花酒業(yè)公司的拳頭產(chǎn)品，過去一直困守襄樊。近年來，開始通過整合經(jīng)銷商資金的做法，打開了市場(chǎng)。具體來說就是由經(jīng)銷商出資建立專賣店，由廠家進(jìn)行統(tǒng)一管理。在合作過程中，廠家給予經(jīng)銷商的是品牌、消費(fèi)者的信心、經(jīng)營運(yùn)作的策略，運(yùn)用企業(yè)的資源為經(jīng)銷商爭取更多的平臺(tái)，幫助經(jīng)銷商打造更多的專賣平臺(tái)。

    　石花霸王醉的專賣店主要銷售石花霸王醉這一拳頭產(chǎn)品，同時(shí)以專賣店為基礎(chǔ)形成名煙名酒名茶的連鎖專賣。經(jīng)銷商一方面可以通過售賣石花霸王醉獲利，另一方面還可以在參與經(jīng)營管理的過程中多元化拓展，這是他們自己建立專賣店難以達(dá)到的。資源整合讓經(jīng)銷商擁有了更大的發(fā)展平臺(tái)，也可以讓企業(yè)避免自建專賣店帶來的資金壓力。