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    隨著市場競爭的加劇，二三線白酒企業慣用的低價、模仿跟進、游擊戰的營銷手段失靈了。但在大部分二三線白酒企業為生存困擾的同時，有一部分企業不僅衣食無憂，還開始了新一輪的圈地運動。究其原因，無非是陷入生死尷尬境地的企業在一味地低價、模仿跟進和游擊戰中失去了自己生存的根基，而另一部分企業有先見之明，摒棄了低價、模仿跟進和游擊戰的慣用戰術，建立了自己的根據地市場，有了生存之本，發展之根。 

   就河南二三線白酒企業而言，永城的皇溝酒業、南陽的臥龍酒業、新鄉的金蘭春酒業、淮濱的烏龍酒業都有先見之名，是“不滿足于跟在大哥的后面混飯吃”的覺悟型企業。他們明白，只有建立自己的根據地，擁有自己的地盤才能立足于不敗之地，圖謀更大的發展。這些企業立足于家門口市場，以戰略的眼光構筑家門口的根據地市場，耐住寂寞和孤獨，經受住各種考驗和誘惑，花費3～5年不等的時間，成功地建立了自己的根據地，有了自己的地盤，面對白酒行業的洗牌性競爭，做到了我的地盤我做主。

   目前，這些企業在擁有過億，甚至接近兩個億的銷售規模的同時，在根據地市場還擁有了強大的消費基礎，被當地消費者認為就是本地的茅臺。企業規模過億之后，擁有了市場的發言權，這些企業開始尋求突圍之路，相比尚無立足之地的游擊戰企業而言，他們不存在生存之憂，輕裝上陣謀發展，相對區域強勢品牌而言，他們擁有復制根據地市場的能力，以蠶食的市場策略推進企業的戰略突圍之路。他們的戰略直指區域強勢品牌企業。

   當然，豫酒企業中也有一些企業剛剛完成根據地的初步建設，并且根據地建設初見成效，如西平的豫坡酒業、西平的棠河酒業、確山的郞陵罐、舞陽的富平春、新鄉的毛遂酒業、焦作的三家村酒業、澠池的韶泉酒業、新野的漢化酒業、桐柏的淮源酒業、洛陽的豫人軒酒業等。這些企業由于各種原因，根據地的建設起步較晚，大多都是2-3年，或者中間有過一些根據地市場戰略的搖擺，沒有持續。盡管如此，這些企業的根據地市場雛形乍現，根據地市場的基本框架形成，這些企業的根據地市場成功，只要堅定信念，只是個時間問題。

   目前，這些企業在根據地市場建設的過程中，已經取得了3000萬元以上的銷售規模，并且很多企業的品牌聲譽、產品聲譽基礎相當好，如西平的豫坡酒業，以基酒為品類，塑造老基酒的主品牌，定位中高端產品，通過團購和專賣店直分銷的模式實施根據地市場建設。目前，老基酒不僅成為了駐馬店市政府的接待用酒，而且也成為了駐馬店中高檔白酒的主導產品?，F在，無論是駐馬店本地的消費者自身消費還是駐馬店本地人招待外來客人，豫坡老基酒都是一種有面子的選擇，因為老基酒已經成為地方名片，地方特產。

   相比上述這些企業，也有一些曾經輝煌的企業現在卻悄無聲息，如鄢陵的姚花春、新鄉的百泉春、開封的汴梁王酒等。這些企業在2000年前都有不俗的市場表現，只是在低價、模仿跟進或者游擊戰的市場運作上停留了太長的時間，沒有及時地調整營銷策略，盡管也在不停的掙扎，但始終難以走出泥潭。

   當然，在各種酒類產品的展銷會中，我們也不乏看見一些游擊戰企業的身影。因為豫酒有200多家企業，絕大多數二三線酒業仍然停留在昔日的夢想中，依然對低價、模仿跟進和游擊戰充滿幻想，寄希望以低價、模仿在展銷會拿到訂單。

   縱觀上述四類企業，第一類是圖謀走出根據地尋求突圍的企業，第二類是滿懷希望扎實推進根據地市場建設的企業，第三類是在抱怨中苦苦尋求出路的企業，第四類是只顧低頭拉車沒有抬頭看路的企業。

   這四類企業都屬于區域市場的二三線白酒企業，可能從企業的硬件設施，廠房廠貌上也難以分出優劣，但透過企業市場我們很容易找到最顯著的差距，那就是一部分企業沒有根據地市場，一部分企業有了自己的根據市場，更有一部分企業通過根據地市場完成了企業運營體系建設，擁有了區域品牌形象，擁有了穩固的消費基礎和良好的產品口碑，解決了企業的基本生存問題。而沒有根據地市場的企業，確實舉步維艱，不知何去何從。那么，同樣為區域二三線白酒企業，時隔三五年之后，企業的差別為什么會這么大呢？　　

   二三線白酒企業，成在根據地

   俗話說：三十年河東，三十年河西。市場在不斷發展，白酒企業的營銷也在不斷發展。某種意義上，企業的進步和發展取決于企業對營銷發展和進步的認識。如果市場不斷在發展，而企業對營銷的認識停滯不前，就會嚴重影響企業的發展。一般情況下，企業的營銷進步都是被市場的發展逼出來的，市場競爭也不斷地推動企業的營銷進步。

   眾所周知，當需求大于供給的時候，市場機會較為明顯，企業的營銷策略、營銷能力被忽視，品牌的市場力得不到體現，只要能生產出來就一定能賣出去，那個特定時期的二三線白酒企業，不需要過多的考慮生存壓力，只要跟著行業的領袖企業就行了。這個時候，對于二三線企業而言，只要在低價、模仿和游擊戰的三種策略中任選一種，企業就能夠獲得生存的能力。

   2000年前的二三白酒企業，只要能夠在模仿行業強勢品牌企業的產品上做到低價，就能很容易在每年的糖酒會上拿到不小的訂單，甚至讓企業出現供不應求的喜人場面。之后兩三年，這些二三線白酒企業只要能夠堅持高價高促，在各種展會上搞大力度的訂貨促銷就能拿到訂單。這個時期，這些企業靠幾個業務人員跑單幫，滿天飛，也很容易獲得生存資格。

   二三線白酒企業的根據地市場建設誤區

   然而，到了2005年之后，大部分二三線白酒企業突然發現靠低價、模仿和游擊戰的策略不靈了，企業陷入了生死兩難的境地。

   一是缺少行業角色定位，對自身企業認識有盲點。大部分二三線白酒企業沒有認識到，自己在行業中的地位是補缺者。眾所周知，行業補缺者的生存法則是差異化和區域化。二三線白酒企業必須明白自身的定位，不能盲目地跟隨行業的其他企業。

   二是對根據地市場的戰略意義認識不夠。很多二三線白酒企業“跑野”了，認為做一個區域市場，甚至運作家門口的小縣城沒有發展前途，企業很難做大。今天我們回頭看看，皇溝酒5年如一日的運作永城市場，在一個縣級市的市場取得8000萬元的銷量，難道縣級市場做不大嗎？

   可以肯定地說，大部分二三線白酒企業的第一戰略是生存，解決了生存問題才有資格談及發展，沒有根據地就沒有立足之地，就不會有生存的資本。

   三是經營理想化，貪大求多，缺少穩健務實的經營觀念。在行業和市場面前，無論企業大小都可以談論雄韜偉略。這本身并沒有什么對錯，但我們不能脫離企業的本身而理想化經營，很多白酒企業的老板批判史玉柱說，給我3個億我能讓黃金酒一年銷售100個億，可惜我沒有史玉柱有錢。更有一部分白酒企業的老板這么給自己的企業算經營賬：中國白酒一年一千多億元的消費量，我如果做到千分之一就是一個億，萬分之一還一千萬呢。

   筆者提醒這些浮躁的白酒企業老板，沒有今天何談明天？4年前，筆者服務臥龍酒業之初，當時馮董事長的一番言論至今讓筆者還記憶猶新。馮董事長說，區域白酒企業只有先解決了家門口市場才能談及更遠更多的市場，區域白酒企業只有通過家門口市場解決了基本的生存問題才能談及更長遠的發展，區域白酒企業只有成為本地的名片，成為本地的特產，才能成為本地消費者首選的產品，才能培育忠誠的消費群體。時隔4年，臥龍酒業成功地在南陽市場建立了自己的根據地市場，成為南陽區域市場的第一品牌。這個時候，企業有了足夠的資本規劃根據地市場突圍戰略，謀劃更大的發展。