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　　苦難
    　2006年初，筆者作為咨詢項(xiàng)目經(jīng)理，進(jìn)入廣東燕京，為這個(gè)建廠才兩年卻波折不斷、銷(xiāo)量極低、虧損痛心、人員流失慘重的企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)全案服務(wù)。我們可以看看當(dāng)時(shí)的情況：
    　1、廣東燕京與湖南燕京、江西燕京有一個(gè)共同愿景，那就是打造燕京華南事業(yè)部。可是，由于基礎(chǔ)不同，資源不同，原來(lái)燕京華南事業(yè)部的設(shè)想根本沒(méi)法實(shí)現(xiàn)，最終節(jié)節(jié)敗退且支離破碎，華南事業(yè)部的設(shè)想退縮到了廣東一隅。
    　2、廣東燕京的產(chǎn)能最初為10萬(wàn)千升，可是兩年了，銷(xiāo)量才區(qū)區(qū)1萬(wàn)千升。
    　3、不但投入大，且產(chǎn)出極少。銷(xiāo)量利潤(rùn)兩年虧損達(dá)4千萬(wàn)。
    　4、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，只有北京的“清爽”。在廣東認(rèn)知度嚴(yán)重不足，且中高檔開(kāi)發(fā)不力。
    　5、價(jià)格沿用青島啤酒的底價(jià)操作制，表現(xiàn)失敗。
    　6、區(qū)域受限，在廣東沒(méi)有突破。
    　7、渠道想借用青島啤酒的大客戶制，失敗。
    　8、團(tuán)隊(duì)，雖然從青島啤酒華南事業(yè)部倒戈過(guò)來(lái)80多人，但都屬于守業(yè)型而非創(chuàng)業(yè)型人才。
    　所以，項(xiàng)目組除了緊鑼密鼓地調(diào)研之外，筆者抽時(shí)間專程到燕京啤酒集團(tuán)總部與全國(guó)銷(xiāo)售總經(jīng)理及外埠銷(xiāo)售總經(jīng)理見(jiàn)面。
    　筆者接到的任務(wù)是：希望經(jīng)過(guò)專業(yè)研究分析，看廣東燕京的形勢(shì)到底如何，看是要繼續(xù)做下去，還是賣(mài)掉。如果論證是要賣(mài)掉，出臺(tái)一套賣(mài)掉的方案，如果是要繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，就要出一套方案說(shuō)明如何將該企業(yè)做起來(lái)。
    　作為專門(mén)為企業(yè)解決問(wèn)題、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的咨詢公司，誰(shuí)愿意做方案干脆賣(mài)掉企業(yè)？事實(shí)上，我們根本沒(méi)有考慮提供意見(jiàn)去賣(mài)掉一個(gè)燕京集團(tuán)寄予厚望的啤酒廠，而是專心論證企業(yè)做起來(lái)的方法。
    　是苦難，更是機(jī)會(huì)！這是咨詢公司的信條。通俗一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，咨詢公司就是這樣一群人：接到的企業(yè)就像是牌局上的牌，不管牌好還是牌壞，都要把牌打好打贏。

　　問(wèn)題
    　廣東燕京自然存在諸多問(wèn)題。但根本的問(wèn)題是什么呢？市場(chǎng)？產(chǎn)品？品牌？促銷(xiāo)？人員？渠道？經(jīng)銷(xiāo)商？
    　經(jīng)過(guò)綜合分析，廣東燕京的問(wèn)題最后聚焦于以下幾個(gè)主要問(wèn)題：
    　1、區(qū)域：不聚焦。由于原來(lái)的操盤(pán)者習(xí)慣了大思路大手筆做大市場(chǎng)，在沒(méi)有任何根基的情況下，網(wǎng)撒得太寬，區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商管理與運(yùn)作粗放，基礎(chǔ)工作沒(méi)做扎實(shí)，產(chǎn)品不動(dòng)銷(xiāo)，使經(jīng)銷(xiāo)商回轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)找企業(yè)，導(dǎo)致費(fèi)用越用越多、越撒越廣，但又沒(méi)解決根本問(wèn)題。同時(shí)，操盤(pán)者對(duì)區(qū)域的售經(jīng)理過(guò)于信任也是一大原因。
    　2、品牌：“燕京”品牌作為北方的品牌，在廣東這樣的南方區(qū)域認(rèn)知上應(yīng)有一個(gè)過(guò)程。不能像“青島”等知名和成熟品牌一樣運(yùn)作，品牌建設(shè)要有新思維。
    　3、產(chǎn)品：產(chǎn)品同樣不適合廣東市場(chǎng)。廣東消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了珠江純生多年的口味，產(chǎn)品沒(méi)有賣(mài)點(diǎn)，到市場(chǎng)上肯定是找死。產(chǎn)品建設(shè)需要新路子。
    　4、價(jià)格：價(jià)格戰(zhàn)，特別是青島啤酒的底價(jià)操作制不適合燕京。
    　當(dāng)然，還有系統(tǒng)性的人員、目標(biāo)、管理、績(jī)效、終端、推廣、合作、流程諸多問(wèn)題，但是，以上四個(gè)最基本的問(wèn)題，是掣肘廣東燕京啤酒發(fā)展的根本性問(wèn)題。解決了這幾個(gè)問(wèn)題，就等于撕開(kāi)了市場(chǎng)的口子，然后，就可勢(shì)如破竹地推進(jìn)各種營(yíng)銷(xiāo)策略與管理。

　　思路
    　應(yīng)該說(shuō)，廣東燕京的以上四個(gè)基本問(wèn)題，不是單方面的問(wèn)題，其實(shí)，企業(yè)也在單個(gè)方面逐步做改進(jìn)，但是，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，手忙腳亂還收效甚微。我們當(dāng)時(shí)確定了一體化解決問(wèn)題的思路，并命名為：區(qū)域—產(chǎn)品—渠道—運(yùn)作—管理一體化解決方案。
    　1、區(qū)域：確定珠江三角洲為第一批重點(diǎn)銷(xiāo)售區(qū)域。并且通過(guò)專業(yè)工具，將佛山、廣州部分區(qū)域、東莞部分區(qū)域設(shè)定為基地市場(chǎng)。力圖將基地市場(chǎng)打造成標(biāo)桿市場(chǎng)，同時(shí)，能將品牌建設(shè)的策略、新產(chǎn)品策略、價(jià)格體系和渠道建設(shè)在基地市場(chǎng)進(jìn)行試點(diǎn)實(shí)施，并且總結(jié)出一套可復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)。
    　2、產(chǎn)品：依據(jù)區(qū)域特點(diǎn)及競(jìng)爭(zhēng)因素，進(jìn)行產(chǎn)品金字塔體系設(shè)計(jì)，并且將原主銷(xiāo)產(chǎn)品進(jìn)行拔高升級(jí)，著力打造兩款新產(chǎn)品，兩款新產(chǎn)品不但符合珠江三角洲的消費(fèi)特點(diǎn)，還設(shè)置了巧妙的呼應(yīng)關(guān)系，通過(guò)打組合拳，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力與影響力。
    　3、價(jià)格：由于青島啤酒是第一品牌，其采用的底價(jià)操作制雖然符合青島啤酒在廣東的市場(chǎng)基礎(chǔ)，但完全不符合燕京啤酒，所以舍棄原來(lái)的底價(jià)操作制，完全用全新的價(jià)值定位，結(jié)合產(chǎn)品定位，設(shè)定價(jià)格體系。我們針對(duì)燕京啤酒新產(chǎn)品需要培育的特點(diǎn)，設(shè)定了“操作空間”，既可用在公司進(jìn)行統(tǒng)一性政策制定，也可靈活性地由業(yè)務(wù)人員自算額度，直接解決進(jìn)店銷(xiāo)售問(wèn)題。
    　4、渠道：原來(lái)的大客戶制，根本不適合啤酒這個(gè)快速消費(fèi)特點(diǎn)極為突出的行業(yè)。在區(qū)域、產(chǎn)品、價(jià)格都精細(xì)化應(yīng)用的前提下，渠道采取飲料行業(yè)實(shí)施的深度分銷(xiāo)模式。我們對(duì)渠道進(jìn)行重新規(guī)劃之后，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行了重新的梳理和定位，增大他們的終端銷(xiāo)售和服務(wù)功能，并且在考核與效益取得上都與終端銷(xiāo)售掛鉤，也就是從考核“SELL IN”到“SELL OUT”。
    　5、品牌：我們對(duì)品牌進(jìn)行了更加清晰的定位，添加了時(shí)尚、個(gè)性、新鮮、大氣的元素，擺脫了北京燕京啤酒品牌比較大眾化從而表現(xiàn)平庸的特點(diǎn)。在傳播上，由于虧損及費(fèi)用有限，我們也摒棄掉了電視傳播的方式，改從終端直接入手進(jìn)行傳播。這種“終端品牌一體化”的實(shí)踐思路，后來(lái)被引入到多個(gè)行業(yè)、多個(gè)企業(yè)，都取得了非常不錯(cuò)的效果。　　
    　由于廣東燕京2005年虧損較大，我們?cè)谠O(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)策略時(shí)，自行設(shè)定了費(fèi)用紅線，從而一直秉承著“一體化”的原則，將投入產(chǎn)出最大化。終端品牌一體化、推廣傳播一體化、區(qū)域一體化聯(lián)動(dòng)、產(chǎn)品體系一體化設(shè)計(jì)、經(jīng)銷(xiāo)商拓展銷(xiāo)售服務(wù)推廣一體化等及其具體行動(dòng)措施，成了廣東燕京啤酒成功銷(xiāo)售的成功密碼。

　　突破
    　我們沒(méi)有舍近求遠(yuǎn)或者貪大居功去廣州或深圳等地試點(diǎn)，而是選擇了佛山區(qū)域進(jìn)行突破。這個(gè)區(qū)域，我們便于行動(dòng)和改進(jìn)，當(dāng)然，資源和能力可更有效聚焦投放。
    　我們用全新內(nèi)容培養(yǎng)了三支新隊(duì)伍，一支是新招募業(yè)務(wù)員，進(jìn)行終端突破的體系化培訓(xùn)；一支是原促銷(xiāo)隊(duì)伍，進(jìn)行全能力培訓(xùn)；一支是原經(jīng)銷(xiāo)商，脫胎換骨式將我們準(zhǔn)備實(shí)施的策略植入。這樣，有了陣地、有了人員、有了車(chē)輛、有了策略和套路，有了對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題的前期演練與策略，我們有了十足的信心與把握。
    　我們采取了“非法營(yíng)銷(xiāo)”手段，當(dāng)所有的啤酒企業(yè)都聚焦于做純生時(shí)，我們不但不推純生，卻別出心裁地推出了“鮮啤”，價(jià)位比純生啤酒低，并且促銷(xiāo)力度比對(duì)手都要高，我們甚至實(shí)施了“買(mǎi)啤酒送鉆戒”的產(chǎn)品上市推廣手段（在時(shí)間限制內(nèi)），結(jié)合經(jīng)銷(xiāo)商與終端的緊密接觸，配合促銷(xiāo)小姐針對(duì)性的大規(guī)模促銷(xiāo)，借助燕京啤酒集團(tuán)贊助奧運(yùn)會(huì)所得的開(kāi)幕式及各種項(xiàng)目的門(mén)票，從2005年5月至8月，短短3個(gè)月，就實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的攻堅(jiān)，取得了佛山市場(chǎng)的銷(xiāo)售突破，打破了珠江啤酒、金威啤酒等主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的封鎖。
    　隨著市場(chǎng)的發(fā)展，“一招鮮”式的營(yíng)銷(xiāo)很難取得效果，但是“一處鮮”卻是不二法門(mén)。即多種營(yíng)銷(xiāo)因素集中投入到一個(gè)區(qū)域，進(jìn)行一體化集中實(shí)施，隨時(shí)關(guān)注與改進(jìn)，取得經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制，這將是取得營(yíng)銷(xiāo)突破的主要方式。

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編輯：趙鑫