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　　通常情況下，由于市場競爭形式的復雜性和多樣性，白酒營銷企業不單是靠一種商業模式來支撐企業的發展的，往往都是選擇幾種商業模式同時存在于戰略營銷活動中，這種情況給我們管理者的決策帶來了難題與挑戰。

這就要求白酒營銷企業的決策者首先要清楚企業的戰略定位是什么，知道企業獨特的價值主張是什么，明確企業的未來愿景是什么，只有這樣才能夠把握好商業模式的變化方向，以便采取正確的市場行動，進一步強化商業模式在競爭中的能力與地位。

戰略大師邁克爾.波特曾說，“戰略就是定位，取舍和建立活動之間的一致性，就是企業在競爭中做出取舍，其實質是確定什么可以不做。”戰略的本質在于行動。商業模式創新在某種意義上講，是對戰略的一種重新認知與踐行。戰略也是遠景，是對未來發展的一種規劃，就是企業組織通過什么樣的路徑創新去驅動這種規劃的實現。所以可以這樣下結論，白酒營銷企業重構商業模式的戰略核心是就是定位與遠景。

明確白酒營銷企業戰略定位和戰略遠景的五點要素

創建一個獨特的戰略定位和戰略遠景，按照企業定位的理論框架，筆者以為，在白酒營銷行業，我們需要先明確幾個問題：

一個是確定你是做什么酒類業務的；企業的遠景是什么？

二是確定誰是你的客戶以及潛在客戶和向他們提供什么樣的產品或者服務；

三是確定誰是你的競爭對手和競爭對手向客戶提供什么樣的產品和服務；

四是針對客戶和競爭對手，如何進行營銷行動和由誰來行動的問題？

五是怎么樣把企業的價值主張轉化為企業的遠景？

戰略定位與遠景：五糧液商業模式的重構是一種解決方案

我們先分析一下五糧液集團實施的醬酒戰略。五糧液的醬酒戰略從有初步構想那天就引起了爭議，爭議的焦點主要有：

1、五糧液推出醬酒，是不是違背了五糧液集團的戰略定位？

2、在茅臺已經占據醬香型白酒老大地位，郎酒通過“群狼戰略”占據了局部醬酒市場競爭優勢的格局下，五糧液推出醬酒的時機是否合適？

3、五糧液集團確定破壞性創新的戰略，是否會真正的改變白酒行業發展的格局，如果不能，是否會造成行業秩序的混亂？

4、白酒行業內將會引發怎樣的一場醬酒營銷戰，是否會導致醬酒的營銷混亂？同時是否會對其他香型的白酒提供了一個發展的契機？

5、五糧液醬酒通過營銷外包的方式，把五糧液醬酒業務大部分剝離出去，怎么解決五糧液醬酒品牌的長程發展問題？銀基集團在醬酒導入階段會對市場會有一個推動，但會否與五糧液集團的規劃遠景保持一致不變？

6、如何確保五糧液醬酒不會對五糧液現有的產品線、渠道利益造成沖擊？

……

爭議的焦點比較多，這里不一一列舉。通過這些爭議，筆者想說明的是，戰略就是與眾不同，五糧液集團引入醬酒，是建立在新的戰略定位與現有的戰略遠景保持一致的基礎上的。五糧液總裁唐橋說，“按照五糧液的發展規劃，到2020年，集團公司將實現銷售收入1000億元,其中主業白酒應實現銷售收入200億元以上。而實現這一戰略目標，不僅僅體現在產業規模和銷售收入上，而且包括酒種的數量。因此，推出醬香型產品也是實現這一目標的一個重點戰略?！?SPAN lang=EN-US>

其實，五糧液集團的決策者是在戰略定位上還是非常有眼光的，作為高瞻遠矚的戰略者，他們不僅看到了客戶對五糧液集團現有產品需求之外的需求界面上，還看到了外部市場、全球市場未來的需求潛力。在戰略遠景上，在上述的規劃之外，我們也會看到，五糧液集團的發展方向和偉大的企業遠景：“由生產經營中國名優酒的中國知名公司成長為生產經營世界名優酒的全球知名公司。在全球優化資源配置，在全球優化市場，在全球增加產品和服務競爭力。跨入世界經濟大循環，走新型工業化道路，適時拉長產業鏈，努力提高綜合經濟效益，行業與綜合效益第一，競爭力第一。”

事實表明，五糧液集團實施醬酒戰略的背后，實際上就是一種商業模式的重構，為了滿足未被滿足的客戶需求，而執行的一種解決方案。

白酒營銷企業進行戰略定位的理論框架

循著對五糧液醬酒戰略規劃路徑的探索，我們來研究一下白酒營銷企業進行戰略定位的理論框架。筆者在研究商業模式理論與實戰應用的案例時，發現可以通過以下三個方面來確定企業的戰略定位。

首先，通過對酒類行業環境的分析和對競爭態勢的判斷，來發現酒類行業的市場機會；通過對所在行業的產業洞察，來確定白酒營銷企業未來發展方向。

其次，通過尋找和挖掘不同客戶的各類不同需求，來界定每一類客戶消費需求的大小。

然后，尋找有價值的市場縫隙，明確企業的遠景與價值主張，最終形成白酒營銷企業的戰略定位。

當然，對于白酒營銷企業來說，這三個方面只是一個基本的策略指引。但是，做好了這些基本的條件，說明企業選擇的發展路徑是在往正確的方向走。關鍵是企業怎么樣根據這些分析制定出行之有效的行動策略，并執行下去。

案例：比如汾酒集團，根據白酒行業環境的分析以及競爭態勢的判斷，2010年產品定位確定從次高端向超高端超越。

第一步，汾酒將鞏固作為全國性品牌的400元/瓶—600元/瓶汾酒青花瓷次高端的領導地位。

第二步，以1000元/瓶以上的國藏汾酒作為超高端品牌，直接對準目前超高端年汾酒的競爭，獲取完全領先的價格標桿，實現汾酒價值的完全回歸。

在產品線方面，汾酒集團將逐漸形成國藏汾酒、青花瓷汾酒、老白汾、系列汾酒這一完整、清晰的產品線系列，以強化汾酒戰略性品牌價值；

在價格策略方面，將適當調整青花瓷省外單品單價位模式，實現省內對上對下延伸，省外高端雙價位組合新模式，從而實現錯位競爭，迎接次高端細分市場高速增長的外部機遇。

在營銷策略方面，汾酒集團將加強與經銷商合作，加強對終端控制力度，并制訂了區域布局新模式，銷售方面制訂了公關、團購、盤中盤模式。（注：此案例部分來源《汾酒集團戰略規劃》）

分析：汾酒集團近日在媒體上拋出了白酒企業“巴拿馬金獎”的真實與虛假之說，在行業里掀起了一場關于誠信問題的探討。不管汾酒集團管理者的真實意圖何在，但是作為市場創造性破壞者的角色，其已經是勝利者了。通過這個事件，再看汾酒的戰略定位，汾酒集團顯示出了要在新一輪的市場變局中勝出的決心和膽魄。

筆者還以為，在改寫新一輪市場格局的過程中，最主要的應該是要關注商業模式的創新問題。盛初集團的董事長王朝成先生曾就商業模式的問題有過自己的看法，“我們非常關注瀘州老窖的商業模式在2010年之后如何去創新？在變化對市場環境中，尋找適合的商業模式，不僅是瀘州老窖的問題，也是絕大多數白酒企業必須直面的挑戰?！辈还芊诰萍瘓F怎么樣進行戰略定位，怎么樣進行遠景規劃，我覺得都得圍繞著商業模式的創新來研究現在以及未來的路徑怎么走，否則，企業將會重新回到紅海市場里進行艱難的資源耗費型的營銷戰。