智者的戰略轉型 “這是一個最壞的時代，但也是一個最好的時代”，這是150年前狄更斯在《雙城記》中的經典開場白。在全球經濟面臨調整的時候，讓中國家電企業直面轉型的考驗，以及戰略與戰術的重新變革。然而，所謂“冬季”來了，不是所有行業、所有企業、所有產品都進入冬季。2009年，中國首次成為世界第一大汽車市場、第一大洋酒市場、第一大網游市場、第三大藝術品市場、第四大廣告市場，并且當前也是第一大手機市場、第二大PC市場、第二大奢侈品市場……巨大的市場容量、快速的成長、市場的階梯性和差異性、國內競爭的國際化，對國內家電企業來說意味著生存、發展和超越。
值得注意的是，這絕非偶然。2009年，同樣身處制造業的東菱迎來了新一輪的加速發展，網絡覆蓋率達到70%以上，銷售額超過2億元。在贏得市場認可的同時，也找到了驗證品牌的載體?，F在，東菱考慮更多的是如何通過產品技術創新、產業升級、通過對細分市場的差異化策略來達到持續、健康的增長。正如東菱電器總經理彭光順所說，“我們必須重新認識國內市場，抓住機會，培養能力，快速突破，奠定強盛企業的根基?！?
提供價值最大化產品 在全球經濟面臨調整的時候，中國經濟的強勁增長以及消費力的增強，也讓中國的家電行業看到了新的希望。同時，消費群體開始不斷細分，消費者不再僅僅將目光集中在價格和質量上，他們會從價格、技術、服務、設計、品牌、生活習慣、個性化需求、健康等各個方面進行選擇。針對這一變化，更多的企業將精力花在如何個性化滿足消費者更新換代的需求上，通過更多創新的設計、概念、功能等高附加值的產品來吸引消費者。
目前國內小家電市場上產品同質化相當嚴重，而且品牌林立，銷售模式和營銷手段都非常雷同。如何以產品文化來拉開和其他產品的距離，成為了品牌企業競爭的不二法則。任何產品文化的差距實際上是實質與表現形式的差距。東菱所做的就是在終端通過演示將這種差異化的理念展示給消費者，并且多從人性化的角度去考慮，關注人美好的生活。這正是東菱品牌核心的理念。
自進入豆漿機市場以來，東菱的拳頭產品水果豆漿機一直主打“健康自制、全面營養”的家庭自制飲料文化，主推“全飲料”概念，強調“水果豆漿機不只是豆漿機”。東菱在產品方面的差異化非常明顯，從功能上來看，東菱的“水果豆漿機”已經顛覆了傳統意義上的豆漿機,并在一定程度上改善了飲品市場上種類單一的局面，創造性地將豆漿機、榨汁機、電水壺三機合為一體，不僅可以燒開水、打豆漿、榨果汁，還能制作各種口味豐富的功能型營養飲料。由于成功的在產品價值上與其他品牌進行區隔，2009年東菱電器的銷售額完成了2億元的全年任務，并且預計2010年的銷售目標是3億元。由此看來，東菱的發展無疑是穩健而充滿希望的。
三、四級市場營銷模式取得成功并逐步推廣 2009年東菱在仔細分析了鄉鎮小家電市場格局和消費人群、消費特點之后，果斷地采取“農村包圍城市”的戰略，開展三、四級市場營銷模式。目前三、四級市場品牌集中度和消費者關注度都不高，相反，一、二級市場的消費人群對來自于電視、網絡、報紙等方方面面的信息獲取量更大，發達的資訊使一、二級市場的消費人群很難靜下心來看產品的演示，他們在選擇產品時可能更多地是注重價格等因素，所以對東菱水果豆漿機這種主要靠產品演示來爭取消費者的銷售方式不利；而三、四級市場地域廣、資訊分散，對信息的收集和對品牌的信賴更多的是靠口碑，因此在鄉鎮市場做品牌推廣，人們參與活動的熱情更高，接受的成功率也更高。
其次，鄉鎮市場等三、四級市場也有富裕的高消費人群，他們渴望嘗試新事物，對于市場上的飲家電產品希望有更多的選擇，而東菱水果豆漿機的出現滿足了這部分人群自制健康飲品以及對于多功能產品的需求。
從2009年年初開始，東菱以福建、江西等地區的市場為標桿，在推進三四級市場渠道模式方面頗有建樹，一方面投入很多人力和精力，在鄉鎮各個地區都配有突擊隊員，并重點培訓那些夫妻店、幫助他們搞促銷（搭拱門、帳篷、演示臺、發放宣傳單頁、拉表演隊伍等），這些看似簡單的操做對其他品牌來說卻是絕對做不到的。另一方面極力維護代理商的利益，在網點鋪設方面東菱采取一縣一鎮獨家經銷的方式，徹底解決代理商的后顧之憂。加上經銷體系比較完善，在產品的維修、配送等售后服務方面也做得非常出色，使得代理商對東菱傾注了全部感情，像呵護一個剛出生的嬰兒一樣維護東菱品牌。同時也吸引了越來越多的代理商加入到東菱的大家庭中來。
經過一年的市場開拓，如今東菱的代理商隊伍比以前壯大了很多，一些不能接受東菱目前新模式的老代理商被新的代理商所替代，許多地區都填補了空白市場。
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