筆者在一次經(jīng)銷商論壇上結(jié)識一個經(jīng)銷商，年銷售額在3000萬元，一個很上進的老板，他跟筆者談到一些目前經(jīng)營中的困惑，想讓筆者或者推薦一個“外腦”幫他的企業(yè)提升?！?nbsp;
像這樣的事情，筆者也碰到過多次，這是經(jīng)銷商發(fā)展遭遇成長的“天花板”，如何沖破天花板，如何突破自己是擺在經(jīng)銷商的現(xiàn)實問題?！?nbsp;
由于經(jīng)銷商對行業(yè)變化把握不足和學(xué)習(xí)力的缺失，造成經(jīng)營手法過時，不能適應(yīng)行業(yè)的競爭，使自己不斷陷入困境。而就在環(huán)境和困境的雙重影響下，經(jīng)銷商迫切需要能力的提升，只有自身能力的提升，才能在發(fā)展中不斷向上，立于不敗之地。
經(jīng)銷商發(fā)展現(xiàn)狀分析
經(jīng)銷商從最初的“夫妻店”作坊式經(jīng)營，轉(zhuǎn)化為公司化運作，的確有些不適應(yīng)。在不斷適應(yīng)中，還是會發(fā)現(xiàn)企業(yè)暴露的一些問題：
1、公司信息傳達不通暢
公司化運作，組織結(jié)構(gòu)的增多，無形中增加了溝通協(xié)調(diào)的時間，再加上公司的家族式運作，往往市場信息到?jīng)Q策人手中已過“立秋”。所以要加快信息的傳達順暢要做到：首先，保證公司運營效率，經(jīng)銷商一定要把組織結(jié)構(gòu)設(shè)置合理，精簡和扁平式兩個方向；其次，是責(zé)權(quán)利的對等設(shè)置，問其責(zé)，必受其權(quán)，給其利。信息不暢，發(fā)現(xiàn)某部門的職責(zé)，有授予其權(quán)利。
2、多頭領(lǐng)導(dǎo)，賞罰不明
經(jīng)銷商企業(yè)多數(shù)屬于家族式企業(yè)，雖然公司化運作，而管理層更多還是老板親屬，所以管理起來，經(jīng)常出現(xiàn)多頭管理，讓員工不知道聽誰的，最終市場貽誤戰(zhàn)機。
而家族式的企業(yè)缺乏的激勵機制，“反正都是“自家人”，多點少點無所謂，他這能跟我干，”經(jīng)銷商老板的傳統(tǒng)思維制約優(yōu)秀員工的積極性，獎罰不分明也直接導(dǎo)致內(nèi)部競爭力缺失，市場的競爭的挫敗。這也是經(jīng)銷商發(fā)展主要障礙。
3、決策速度慢，決策多變
這個主要是授權(quán)問題。經(jīng)銷商的不同階段采用的管理模式不同，當(dāng)產(chǎn)生層次和組織是，授權(quán)就顯得尤為重要，授權(quán)不到位或不充分，必然導(dǎo)致公司效率降低或混亂。
經(jīng)銷商的決策經(jīng)常出現(xiàn)“朝令夕改”，讓下屬對企業(yè)決策難以捉摸，使內(nèi)部管理更是混亂。公司化運作后的經(jīng)銷商更應(yīng)該制度化管理，老板帶動執(zhí)行，從而加強內(nèi)部管理。
4、公司政策執(zhí)行差
好的政策執(zhí)行的面目全非，主要是兩個方面工作沒做好：一是政策的設(shè)計是否與下面的執(zhí)行能力和意愿相符，沒有良好的事前溝通和足夠的培訓(xùn)，執(zhí)行起來會大打折扣。二是沒有相應(yīng)的考核就不會有良好的執(zhí)行力。
5、員工素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展
經(jīng)銷商企業(yè)的員工主要以親屬及與企業(yè)共同發(fā)展的老員工為主。這些人在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的確做了很大的貢獻，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展與擴大，由于崛起于草莽，員工素質(zhì)不是太高，也是越來越難以適應(yīng)新的日益繁雜的市場環(huán)境。
……
面對種種經(jīng)營中的問題，經(jīng)銷商更應(yīng)該快速學(xué)習(xí)，快速適應(yīng)公司化運作，盡快有所作為，這是經(jīng)銷商面臨發(fā)展的難題。
傳統(tǒng)的觀念：只要經(jīng)營好，公司賺錢了，及時存在問題，也無礙的“一俊遮百丑”已經(jīng)過時，
擺在經(jīng)銷要面前的可能就是兩條路：一是任其發(fā)展，二是開動腦子，認(rèn)真思考未來，從而采取行動——找外腦，更好的發(fā)展自己。
經(jīng)銷商自我突破之“術(shù)”—尋找外腦 以前我們總在提“適者生存”，不過未來的經(jīng)銷商發(fā)展將是“變者生存”，去適應(yīng)環(huán)境只能去解決短暫生存問題，如想有自身突破，應(yīng)該在變革中求生存，從而謀求更大的發(fā)展。
而目前我們的經(jīng)銷商更多的還生活“銷量第一，賺錢第一”的水準(zhǔn)，管理上粗放式管理。市場環(huán)境變了，一切都在變，隨著經(jīng)銷商生意規(guī)模的擴大，伴隨著就是公司化運作、標(biāo)準(zhǔn)化管理，否則必將輸在內(nèi)部管理這一環(huán)。
其實企業(yè)就如同車子，創(chuàng)業(yè)初期的車況很好，各個部件都處于最佳性能狀態(tài)。隨著企業(yè)進入到穩(wěn)定時期后，車況開始變差，而企業(yè)的自檢能力也不敏感了。很多企業(yè)往往是在外力競爭過程中或業(yè)績出現(xiàn)大幅度下降時，才開始檢修調(diào)整。
如何檢修這輛“老車”，如何在發(fā)展中求變，尋找“外腦”，應(yīng)該是最好的辦法，有部分經(jīng)銷商老板開始意識到這一點，并認(rèn)真思考未來，從而采取行動——找外腦，更好的發(fā)展自己。
筆者根據(jù)多年經(jīng)驗，把經(jīng)銷商對外腦需求分為三類：
1、經(jīng)銷商不知道應(yīng)該做什么
這類是只覺得渾身“癢”，但無法定向選擇擅長某方面的咨詢公司。這種類型的經(jīng)銷商在經(jīng)銷商中的所占比例很大。公司發(fā)展?fàn)顩r一般，雖然沒有太大的發(fā)展，但溫飽問題還是可以解決的，典型的亞健康狀態(tài)，就如同溫水里的青蛙，早晚要被別人吃掉。該類型經(jīng)銷商對“外腦”的需求是隱性的。建議尋求一家綜合管理類“外腦”好好把把脈，診斷一下企業(yè)的整個運營體系在哪個環(huán)節(jié)存在短板，哪些方面制約公司發(fā)展。然后根據(jù)診斷報告，結(jié)合企業(yè)自身的狀況，再決定是依靠公司機體自我完善還是請外腦幫忙解決。
2、知其然不知所以然
這種類型的經(jīng)銷商知道自己的公司出現(xiàn)了問題，但卻不知道問題出在哪個環(huán)節(jié)。我曾經(jīng)聽過一個經(jīng)銷商的經(jīng)歷：經(jīng)銷商銷售額連年下滑，慌了神，開始找外腦，又是出方案，又是招聘人員，費用花了不少，市場表現(xiàn)不見好轉(zhuǎn)，優(yōu)秀人員和渠道流失，最終分手告別。其實面對此種情況，企業(yè)應(yīng)該對自己的問題進行梳理和界定，分析下滑原因，是產(chǎn)品有問題？還是競爭環(huán)境加??？內(nèi)部管理不到位？政策不對頭？發(fā)現(xiàn)問題，要針對問題的請外腦，才能事半功倍。沒有經(jīng)過分析盲目請外腦，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，結(jié)果可想而知。
3、經(jīng)銷商知道做什么，也知道如何做，但不知道如何做得更好
這種經(jīng)銷商的思路相對來說是清晰的。如安陽一經(jīng)銷商，主銷啤酒及低檔白酒，主銷流通渠道，銷售一直不錯，為了更好的突破自己，代理了一款高端品牌白酒，因為一直操作流通渠道，對高端酒的操作較為陌生，為此找了一家專業(yè)白酒區(qū)域市場操作的咨詢公司合作，經(jīng)過市場調(diào)研分析，對產(chǎn)品進行渠道定位，主走A、B類餐飲及團購渠道，通過品鑒會、消費者盤中盤拉動等系列市場推動，市場表現(xiàn)節(jié)節(jié)攀升。因此在企業(yè)尋找咨詢公司合作時，最好模塊式合作，咨詢公司并不是“十八般兵器樣樣精通”的，如果是營銷、品牌等層面的問題，找外腦要遵循不但要強調(diào)專業(yè)性，更要強調(diào)行業(yè)性。
經(jīng)銷商找外腦，總結(jié)一句話：合適的才是最好的。
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