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　　2009年，在果汁品牌家族中又添新丁，那就是中糧出品的悅活。自從上市后，悅活確實就如其品牌名一樣很是忙活并且在提倡快樂的忙活，具體措施有和開心網合辦比賽，冠名舞林大會，在線下也在商場上舉辦了偷水果比賽等等。但遺憾的是，經過這么多的忙活，并未見悅活真正快活起來，從消費者說，說起果汁還是匯源、康師傅和美汁源；從終端看，雖然各種試飲等促銷活動也在陸續舉行，但從貨架上看，也沒發現悅活有火起來的跡象。

　　對此，可能從中糧到悅活團隊都有各種措辭得體的解釋，但在李明利本人看，依據現在的舉措，悅活就算再忙活，充其量也只是個邊緣性的主流。李明利本人認為，要使悅活真正進入主流，樂呵起來，最終還得回到產品等營銷基本面上來。

　　失誤：從戰略到定位的二元合一

　　首先說戰略，按照悅活團隊的解釋，悅活的基本戰略構架不是推廣產品，而是一種快樂健康生活的理念，具體點說是原產地、自然至上等全產業鏈條下的幾種具體表現形式。

　　從悅活團隊角度看，只要能把這幾種代表著純生態形式的理念推廣好了，一個品牌空間就宣告完成。在市場上，消費者就會因為對品牌文化的認同而消費悅活產品。這種產品目前是果汁，未來還會有水等相關產品，這樣下去，悅活就成了代表生態的代表品牌，并能夠實現自身的持續發展。

　　從表面上看，悅活團隊的這種想法非常有創意，也非常大膽，但在李明利本人看來，再有創意再大膽的戰略規劃一旦脫離了實際市場消費狀況，其實只是本末倒置的異想天開之舉。

　　這樣說是因為，無論從消費學還是消費者實際消費行為看，消費者消費的首先是產品，而非文化。這一點已經為長期的市場營銷實踐所印證。康師傅每一款產品都精耕，所以成功；今麥郎在一個產品品牌建立起來后，總希望利用品牌知名度帶動相關產品，魯花等同樣是這樣，結果呢？無一例外以慘淡經營維持。

　　所以，雖然品牌文化是重要的，但其必須是以產品為基礎的，離開了這個基礎，如果僅僅是為消費文化，為什么消費者不買一本哲學書看看而要消費果汁呢？而恰恰在這一點上，悅活發生了根本的錯誤。

　　進一步說，在戰略本身沒有理清輕重之后，在具體產品定位上，悅活產品犯下了眼疾。具體說，雖然悅活的發展戰略非常清楚，但悅活用什么產品代表，哪個產品重哪個產品輕都給人一種模棱兩可的印象。

　　從實際市場調研看，大多消費者都知道可口可樂的核心是碳酸飲料正宗，好麗友是蛋黃派的始祖，但悅活呢？是高濃度還是低濃度，是石榴蘋果汁還是鮮橙汁，這種只占虛位，卻對具體品類、產品模糊不清的定位，在一定程度上決定了悅活很難在消費者心中留下一個非常鮮明的記憶點。所以正如特勞特所說：定位的本質就是第一。因為悅活只在消費趨勢上完成了迎合，而在具體的產品以及定位等方面沒有鮮明的第一，外加上其將近五元的價格、拗口的品牌名，以及競爭對手匯源、可樂、康師傅等的強大，都注定了悅活的地位只能是個邊緣性主流，很難真正悅活起來。

　　悅活雄起 重構文章來源中國酒業新聞網崛起路徑　

　當然這并不是說悅活一無是處，首先其背靠中糧大樹，在風險抵抗，資金儲備，推廣能力以及渠道能力上都是無可懷疑的，其次，其人群定位25——40左右的人群也是值得贊許的。也正是因為有這些優勢，所以在李明利本人看來，悅活要真正樂呵還是得回到消費者中，回到產品中，用好的策略慢慢完成自己的戰略路徑構建。

　　首先說產品，在果汁市場已經風云變幻時，農夫果園硬是憑借混合和搖一搖的魔幻記憶點，創下了自己的一片天，在匯源已經奠定果汁霸主地位時，康師傅、統一硬是憑借多C多漂亮開啟了低濃度之路，所以，如何從自身優勢出發，從消費者出發，構筑自己產品的差異實體化核心利益點，首當其沖成為悅活樂呵之路的起始站。

　　在這個基礎上，并非產品越多越好。市調顯示，任何一個品牌首先是因為一個產品而成功的。因此，悅活的問題不在添加什么，而在減少什么，怎樣憑借一款能充分滿足市場需求的產品建立起自己的品牌核心認知。實際上，市場上早已有了這方面的案例，第五季推了很多產品，但實際上真正能為其贏得市場優勢的也只有番茄汁產品，對于悅活，同樣只有完成主打的構建，才能完成市場基點的建立。

　　在完成訴求與產品對市場需求的滿足后，悅活的戰略實際上在李明利本人看，自然會從產品品質等方面持續的建立，最終完成生態品牌的認知和文化確認。反之，如現在這樣，先推理念，產品渠道還需借助長城的，產品在競爭上又無論高端、中端、低端都有強大的先入者，悅活因為沒有自己獨特的創新，縱然再抱著理念的雄心萬丈，最終也會因為失去消費需求、產品這兩塊市場的核心地域而成為貴族式的落魄一簇。