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　　人的動機和行為取決于人的內部因素和外部因素，因此研究激勵方法也是從這兩個方面入手。在這兩種因素之中，內因是決定因素，外因雖然影響很大，但也必須通過內因而起作用。

　　激勵的方法很多，比如：設置目標，引導行為；鼓勵參與，促進行為；培訓提升，促進發展；樹立楷模，提供典型；物質獎勵，榮譽表彰；等等，著名學者勞倫斯•彼德在《彼得原理》一書中總結的14種激勵方法也頗具借鑒意義。這14種方法是：

　　1.薪資法

　　只要表現優異就能獲得薪資。

　　彼德認為，如果要視薪資為有效的誘因，那么必須具備某些先決條件。薪資非常重要，而且人人皆可取得。然而無論薪資多么重要，除非它與工作表現發生直接關聯，否則薪資絕非刺激工作的最佳誘因。

　　2.升遷法

　　當升遷人選足以勝任新職時，他才會將升遷視為一種報酬。

　　在一個聘請了各類專家的組織中，最好針對不同的人才建立不同的升遷管理制度。如此一來，各專業領域便有其特殊的升遷方式，而且也不至于會有為獎勵杰出的研究員或技術專家，而將他們升為無法適任的管理級人員的情形發生。傳統的升遷制度缺乏一個有效報酬制度應有的彈性。在一個健全而有效率的獎勵制度中，報酬應該是可望亦可及的，它必須與優異的表現伴隨而生，并且必須在一段合理的時間內兌現，才能發揮應有的功效。但是，能夠做到這一點的組織卻少之又少。

　　3.地位法

　　有系統地提高優秀員工所在職務的地位，以資鼓勵。

　　使各層級員工的工作環境能夠體現出他們各自的“地位”，但這種方法應該完全與企業的特色相協調。

　　4.效率法

　　鼓勵員工相信，效率為報酬的依據。

　　如果想以報酬作為激勵員工工作能力的誘因，其先決條件是員工視工作效率為報酬的依據。一名經理無從得知報酬對員工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的報酬政策，獎勵表現杰出的員工，就一定能在以效率為報酬依據的基礎上，激發員工的工作動機。

　　5.建議法

　　依表現優劣，賞罰分明。

　　如果報酬與表現休戚相關，那么報酬就應該明顯得能夠讓人感受到有與無之間的差異。此一概念不僅適用于薪資制度，也適用于其它獎勵制度。

　　為表現不好的員工加薪5%，為表現杰出的員工加薪10%，是一項不明智之舉。對于這種獎賞制度，各家看法殊異。然而事實一再證明，這并不能有效地提升員工的工作動機，也無法強化員工的貢獻。
對表現好的員工文章來源中國酒業新聞網提供報酬獎勵，對最差的員工只有基本報酬。

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編輯：樂怡