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　　做品牌？我們不可能短時(shí)間內(nèi)超過可口可樂、百事可樂等國(guó)際巨頭，即使銷量在局部時(shí)間內(nèi)躥升。
　　做產(chǎn)品？我們可能會(huì)有一些優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，但國(guó)際巨頭們可在極短時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出比你品質(zhì)更好、價(jià)格更低廉的產(chǎn)品。

　　做渠道，人家都實(shí)施深度分銷、101、WAT親自參與到終端銷售與服務(wù)十多年了，我們卻還以依賴經(jīng)銷商為主，我們不可能有大的優(yōu)勢(shì)。

　　搞促銷，可能我們會(huì)比國(guó)際巨頭更大膽、更具創(chuàng)意，但好像總是不如人家有效果，外企他們每年的主題促銷，錢花得并不多，但投入產(chǎn)出總是那么理想。

　　靠執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)？更別提了。中國(guó)企業(yè)崇尚個(gè)人英雄主義，人家才是真正的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與執(zhí)行，環(huán)環(huán)相扣，緊密配合。

　　即使我們的品牌、產(chǎn)品、渠道、促銷與推廣、執(zhí)行力都超過了國(guó)際巨頭，人家還可用資本的力量，將我們收購(gòu)！

　　。。。。。。

　　作為本土飲料企業(yè)，要與外資抗衡甚至超越他們，好像都不行。怎么辦？！

　　終端品牌一體化值得一試！

　　外企僅靠系統(tǒng)戰(zhàn)

　　可口可樂與百事可樂是靠系統(tǒng)戰(zhàn)取勝的杰出代表。他們通過系統(tǒng)化思考，先建立標(biāo)準(zhǔn)化體系，并且在營(yíng)銷過程中不斷改善系統(tǒng)，使經(jīng)營(yíng)范圍再大、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品再多、經(jīng)營(yíng)層級(jí)再?gòu)?fù)雜的企業(yè)都能圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)有效運(yùn)轉(zhuǎn)。他們新產(chǎn)品上市前，有非常周密的市場(chǎng)調(diào)查研究，上市時(shí)有體系化的鋪貨與二次周轉(zhuǎn)計(jì)劃，品牌有360度管理，渠道有成型的運(yùn)作規(guī)范系統(tǒng)，市場(chǎng)開拓每天每周都有計(jì)劃，每個(gè)銷售人員都有標(biāo)準(zhǔn)流程從而輕松上路拜訪，產(chǎn)品銷售的每個(gè)環(huán)節(jié)都有流程、規(guī)章制度、策略、人員跟進(jìn)。。。。。。總體看上去，除開決策因?yàn)闄C(jī)構(gòu)龐大有時(shí)有點(diǎn)遲鈍外，好像還真是密不透風(fēng)，難以攻擊。

　　康師傅、統(tǒng)一在國(guó)內(nèi)一路馳騁，越戰(zhàn)越勇，也是靠系統(tǒng)戰(zhàn)取勝的突出代表。他們?yōu)榱讼到y(tǒng)的不可攻破，甚至原意砍掉所有大經(jīng)銷商，進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)幾年的渠道清理；他們?yōu)榱艘惑w化攻城掠地，曾經(jīng)拆箱鋪貨；他們?cè)?jīng)有“財(cái)神專案”與終端一線進(jìn)行親密接觸。。。。。。在基本上各方面都已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作體系里，他們也建立了自己的市場(chǎng)堡壘。

　　他們難以被攻破的普遍經(jīng)驗(yàn)是：在我的系統(tǒng)中，沒有短板，不犯錯(cuò)誤，精準(zhǔn)定位與執(zhí)行，戰(zhàn)略規(guī)劃早時(shí)間思考一點(diǎn)，品牌管理比對(duì)手更嫻熟一點(diǎn)，產(chǎn)品不管好與壞（你能說冰露水比娃哈哈樂百氏好嗎？冰極比國(guó)內(nèi)的茶飲好嗎？）定位更清楚一點(diǎn)，促銷活動(dòng)聚焦一點(diǎn)、更靈活應(yīng)用一點(diǎn)，渠道建設(shè)深一點(diǎn)、細(xì)密一點(diǎn)，執(zhí)行力強(qiáng)一點(diǎn)，并且這所有的環(huán)節(jié)中間的流程、規(guī)章制度、策略設(shè)計(jì)、方法應(yīng)用比對(duì)手強(qiáng)一點(diǎn)，就一定能任風(fēng)吹雨打，穩(wěn)坐釣魚臺(tái)！

　　難道，外企的這套龐大的營(yíng)銷運(yùn)作與管理體系，就真是一座無法攻破的城墻了嗎？

　　非也！

　　外企還是有“死穴”

　　中國(guó)的本土飲料品牌王老吉（其實(shí)原來是涼茶品牌）在2002年被定位為“下火飲料”后，到現(xiàn)在還在延續(xù)其連續(xù)不斷的增長(zhǎng)神話，據(jù)說2009年的銷量目標(biāo)是150億。正因?yàn)槭菃纹蜂N售，所以，其在中國(guó)本土的銷量已是超過了可口可樂單品在中國(guó)的銷量。看來，王老吉至少是階段性成功了：定位清晰，銷量理想，運(yùn)作清晰，價(jià)格基本穩(wěn)定，經(jīng)銷商有利可圖，消費(fèi)者也普遍接受。

　　近日因?yàn)闃I(yè)務(wù)合作，還特別關(guān)注王老吉。雖然該公司與我們聯(lián)系的人員隱約表示了在去年如此高的基數(shù)面前再增長(zhǎng)50%的些許不自信，但我還是想從積極的一面來探尋該企業(yè)的成功基因。過程中，我與可口可樂的原來一些同事進(jìn)行了一些交流，可口可樂這個(gè)飲料行業(yè)的老大，是不輕易去認(rèn)同一個(gè)飲料企業(yè)的，但在與他們交流過程中，對(duì)王老吉為什么能取得如此不錯(cuò)的成績(jī)，現(xiàn)在在市場(chǎng)上仍能有較大的動(dòng)銷能力，他們都表示了自己的贊許。

　　將他們的認(rèn)同點(diǎn)匯總思考，也經(jīng)過我與團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)實(shí)地調(diào)查走訪。其實(shí)，王老吉的成功有很多方面的因素，包括品牌打造、產(chǎn)品定位、價(jià)格與價(jià)格體系、渠道合作、促銷與推廣等等，最終匯總到最關(guān)鍵一點(diǎn)，那還是終端表現(xiàn)突出。

　　在終端表現(xiàn)方面，體現(xiàn)了王老吉的品牌與終端的良好結(jié)合。這種結(jié)合，正是飲料行業(yè)的國(guó)際巨頭雖然一直在努力但仍存在襲擊空間的“死穴”。

　　其實(shí)，外企的營(yíng)銷運(yùn)作與管理系統(tǒng)再如何龐大，各方面再怎么做得周到，總會(huì)有些缺口。首先是終端環(huán)節(jié)又寬又廣，總存在運(yùn)作的缺口，只靠做終端執(zhí)行也是難以一網(wǎng)打盡的。再則就是中國(guó)消費(fèi)者面也是又寬又廣，也存在運(yùn)作的缺口，只靠做廣告也不一定讓所有消費(fèi)者接受，所以非常可樂也能在三四線市場(chǎng)有一定空間。

　　王老吉正是通過品牌落地到終端，讓終端體現(xiàn)其品牌運(yùn)作價(jià)值，從而一路高歌猛進(jìn)。我們將終端、品牌兩個(gè)因素結(jié)合在終端進(jìn)行聯(lián)合應(yīng)用，就稱為“終端品牌一體化”。

　　終端品牌一體化的概念

　　飲料行業(yè)的終端品牌一體化，即通過在零售終端來建立品牌，同時(shí)，將品牌價(jià)值釋放到終端銷售的方式，打造企業(yè)營(yíng)與銷的雙重競(jìng)爭(zhēng)力。該模式通過從產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者的最關(guān)鍵、最短的地方-終端入手，與經(jīng)銷商一起，進(jìn)行中國(guó)飲料行業(yè)的艱難突圍。

　　在終端形成品牌的印象（品牌就是一種印象），對(duì)中國(guó)本土企業(yè)來講，是適合的，并且是越來越適合的。僅靠高空打廣告，讓很多企業(yè)吃不消之外，本身其效果也是越來越差。終端形成品牌，能夠拉近產(chǎn)品與消費(fèi)者的距離，最重要的是還設(shè)置了競(jìng)爭(zhēng)壁壘，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以下手。

　　品牌價(jià)值在終端釋放，對(duì)中國(guó)本土企業(yè)來講，是最適合的。有好產(chǎn)品，有一定的品牌，如果消費(fèi)者在消費(fèi)的時(shí)候感受不到，品牌建設(shè)的投入產(chǎn)生不了價(jià)值，都打了水漂，在終端，品牌價(jià)值釋放真正有所值。特別是本土的飲料企業(yè)，產(chǎn)品往往是不錯(cuò)的，但產(chǎn)品只有知名度，其較少在終端與消費(fèi)者進(jìn)行情感等方面的交流，所以，消費(fèi)者感受不到品牌價(jià)值，自然不會(huì)去主動(dòng)消費(fèi)該企業(yè)的產(chǎn)品。

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