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　　商務部一紙通文正式宣布可口可樂并購匯源以失敗告終。但匯源并不死心，文章來源中國酒業新聞網近幾日，朱新禮通過各種渠道、各種媒體不斷宣泄自己把企業當兒子養，當豬賣的理念，坊間也不斷流傳其已找到新東家的傳聞。

　　透過這些傳聞，透過朱新禮振振有詞的理念，一個匯源尷尬存在的事實正越來越明朗。

　　作為中國果汁的龍頭，從社會輿論看，匯源表面是生存得很好。但透過新聞以及從匯源內部流出的各種消息面看：其實從起步到現在，匯源已經走到了“作繭自縛”的境地中。

　　從產品線來看，如果論高濃度果汁，匯源當之無愧無論從占有率還是利潤，都是老大；但作為一個知名品牌，匯源不可能僅僅滿足于高濃度，所以這些年來，其一直在努力推動其產品線的擴張，從他+她到奇異王果到百利哇兒童系列，可以說每年都有新品出現，但遺憾的是，這些產品不是無疾而終就是銷量平平，始終無法完成其品牌價值升值的使命；而從另一方面看，在其無法擴張的同時，低濃度果汁市場已經風起云涌，從可口可樂到康師傅再到統一，大家各擎大旗，使勁分割著市場。在這場混戰中，匯源想走高價路線，但并未有成就；想走大眾市場，恐怕低濃度其未必能做過競爭者。于是，這種產業鏈上的進退維谷，匯源只好將其歸納為人才的缺乏，也成了其賣掉自己的難言之隱。對于這種難言之隱，匯源自是不甘心，不久前就邊說還要賣掉自己邊宣布要進軍低濃度市場。進軍低濃度市場能否成功且不論，關鍵讓其成為賣掉自己的難言之隱就很值得人們玩味。

　　因為這種進退維谷的難言之隱絕不僅僅匯源存在。露露——杏仁露行業的老大，同樣面臨品牌單一的困境；今麥郎，在取得方便面的成功后，投資十數億在飲料產業，業績平平。

　　而這些案例里有一個共同的規律是：這些品牌在某個行業或者品類都取得了相當的成功，給行業或者說品類留下了相當深刻的烙印。按理從學理講，品牌的核心就是烙印。所以不僅上述企業，中國大多數的品牌都是以追求這種烙印為品牌管理的核心的。因為在他們看來，正是因為這種烙印，品牌才能有效實現自己的區隔生存、附加價值提升，形成穩定的知名度、忠誠度和美譽度。

　　但事實上，這種烙印卻又尖銳的兩面性。一方面這種烙印確實為企業帶來了許多小企業所不具有的銷量利潤，但一方面也使相當多的企業品牌陷在這種烙印中不能自拔。對于這種現象，方圓品牌機構謂之：中國品牌緊箍咒現象。

　　具體地說，因為一種既有的品牌烙印，而使品牌價值、形象固化，無法實現產品線、銷量、利潤的進一步擴展提升，謂之：品牌緊箍咒。

　　品牌緊箍咒的三大表現

　　品牌緊箍咒由來已久，但大致表現有三種：品牌價值無法擴張、品牌價值無法移植、品牌價值無法提升。

　　品牌價值無法擴張，這主要表現在區域品牌向全國擴張的過程中。具體地說，在我國各地，存在相當數量的品牌企業。這些企業在當地或者某一個區域內具有相當高的知名度：如乳業的古城、夏進，果汁中的廈普塞爾黃梨汁等。如果按行業地位來說，這些品牌都處在行業的二線，在區域市場，一些全國一線品牌都無法與之抗衡，無論從市場占有率，從利潤，其在當地都首屈一指。更重要的是，從品牌管理角度，其品牌構建都非常完整，也具備了沖擊一線品牌的實力，可就是在這樣的情況下，無論這些品牌擴大宣傳還是調整產品線，卻始終望全國而興嘆。

　　第二、品牌價值無法移植。在許多企業家理論體系里，品牌知名度至關重要，以為一旦品牌形成知名度，品牌的資產就可以實現倍數擴張，而品牌價值無法移植正是發生在這些品牌中。這些品牌通常是國內的一線品牌，其在建立相當的品牌知名度后，希望將品牌內在資產轉移到新的產品或者品類里，以此完成新產品或品類從銷量到利潤的迅速擴張。如今麥郎就屬于此種情況，但結果和第一種情況大約一致，結果和預想相差甚遠。

　　第三：品牌價值無法提升。該種情況從企業屬性構成上大致和第二種大致相同，都屬于國內一線品牌；而不同在于，其價值位移路線不是平行，而有向上的特點。這類情況常表現在一線品牌由于市場成熟，利潤下滑而急于開拓副品牌或者新產品線進行利潤價值提升時，突然發現，消費者對新的產品或者副品牌并不認可。比如匯源先后應用細分市場原理開拓兒童類產品，但始終銷量平平就是這方面的典型案例。

　　而要脫掉上述三種緊箍咒，北京方圓品牌機構認為：想當然地在產品、推廣等環節動手術是不可行的，解決問題最重要的是要找到問題的根源，品牌價值問題還要從品牌構建和品牌管理規律入手。

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編輯：樂怡