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　　全面開花帶來的問題是，太依賴于渠道，忽略了或者說無暇顧及終端和消費者。而渠道商是無法依靠的，一旦產品動銷受阻，預期利潤無法變現，前期的成功招商會迅速演變成一場退貨狂潮。

　　2007年7月，湖南衛視熱播節目《舞動奇跡》欄目背景圖上，突然出現一個新面孔——念慈菴潤飲料。從砸下千萬之巨冠名《舞動奇跡》，到邀請以世界杯“嚎叫門”走紅的黃健翔高調代言，念慈菴潤以一場華麗的娛樂秀開始上市演出。

　　時隔一年，轟轟烈烈的上市之后，潤飲料卻逐漸歸于沉寂。而今，媒體鮮見“潤”的聲音，在終端更是難覓影蹤。讓我們回顧一下一年中發生了什么，且作為潤上市周年的紀念吧。

　　咳嗽藥大王盯上涼茶市場　　

　　 2007年以前，涼茶品牌僅王老吉運作全國市場。通過幾年的強勢推廣，終端精耕細作，王老吉從02年的1.8億銷量飆升至06年的40億銷量；2007年，加上盒裝市場，王老吉更是達到將90億的銷量。

　　這是個足以讓所有飲料業人士眼紅的數字，王老吉作為先驅已經打開了市場的大門，同業者自然一擁而至。就連可樂巨頭也開發新品“健康工房”茶飲，以彌補可樂的市場萎縮。

　　據不完全統計，僅在2007年，包括食品、醫藥、飲料行業品牌開發涼茶產品的，不下30家。而念慈菴潤，只是其中之一。

　　京都念慈菴進入涼茶市場原因不言自明。一方面，在傳統的咳嗽藥市場上，作為老大的念慈菴正面臨來自潘高壽、太極等對手的正面阻擊，且念慈菴在新生代人群的影響力日益趨弱；另一方面，巨大的涼茶已經打開，從念慈菴的品牌延伸來看，從治療咳嗽的枇杷膏到推出滋潤咽喉的涼茶，順理成章，斷無不成之理。

　　于是，2007年7月，香港京都念慈菴在深圳巨資成立東成建業食品（深圳）有限公司，推出念慈菴潤植物飲料，并迅速展開大手筆品牌運作。念慈菴潤依托于念慈菴強大的品牌影響及公司雄厚的資本實力，欲在1~2年內在市場上推開產品，分食巨大的涼茶蛋糕。

　　產品及定位

　　1．產品。

　　為突出差異化，在產品口感上，念慈菴潤分兩種口味，一種“清新”口味，內含薄荷及胖大海成分；一種為“純粹”口味，幾近念慈菴枇杷膏味，分別滿足不同地區消費者對口感的需求。在產品包裝上，念慈菴潤將清新口味設計成“綠色”，給消費者一種純天然綠色的引導，將純粹口味設計成“紅色”。

　　在產品功能定位上，念慈菴潤延續了念慈菴枇杷膏的功能定位，功效定位于“潤喉”。這也是為何念慈菴潤最后選擇了黃健翔作為代言人的理由所在。黃健翔在06世界杯決賽階段對意大利隊聲嘶力竭的表演一吼成名，給每個人留下了深刻的印象。黃健翔在念慈菴潤的廣告中說：“別人都以為我瘋了，其實是我嗓子啞了，我的聲音需要潤”。將代言人的記憶點和產品賣點完美結合，不能不說這是念慈菴潤上市之初走的一步好棋。

　　2．消費群定位。

　　通過市場調查，念慈菴潤將自己的目標消費者定位于一個比較廣泛的群體：年齡層次在18~50歲之間，經常開會的商務亞健康人群、長期熬夜的青年群體、煙酒過度人群等等。

　　3．價格策略。

　　念慈菴潤在價格策略上走了一步險棋，從出廠價到終端零售價，均高于王老吉等同類產品10%以上。因此，當念慈菴潤以王者氣概豪氣干云地砸下數千萬市場費用時，無論是團隊還是經銷商，都對市場前景充滿了信心。

　　【點評】

　　念慈菴潤的品牌存在一個巨大硬傷。品牌名的“念慈菴”部分，顯然欲借老東家家喻戶曉的名氣；后面的“潤”又試圖告訴消費者“我與老東家是有區別的”。理想的狀況是，消費者非常認可念慈菴枇杷膏產品，因此，對念慈菴推出的“潤”飲料也毫無疑義地接受。

　　但事實上能這樣么？要風得風，要雨得雨，天下哪有這么好的事情呢？

　　從功能定位上講，念慈菴潤的功能訴求“清咽、利嗓、潤肺”，本是作為念慈菴枇杷膏功效很好的延伸。但“是藥三分毒”的觀念使得消費者猶豫不決。到底是飲料還是“藥”？這個問題讓消費者感到困惑。

　　事實上，念慈菴潤一直沒能很好解決這個問題。一項消費者調查顯示，近40%的消費者認為黃健翔代言的是念慈菴枇杷膏產品。

　　消費者是比較“懶惰”的，他們不愿意費力地尋思念慈菴枇杷膏和念慈菴潤到底什么關系，有什么區別。顯然，念慈菴潤在這個問題上做出了誤判。

　　另外，念慈菴潤一直強調差異化，于是開創了“草本植物飲料”新名詞。但其產品包裝、外觀、容量給消費者的第一認知仍然是“涼茶”；產品口感及配料也未擺脫“涼茶”影子。由此而觀之，念慈菴潤雖然有做差異化的心思，卻沒有差異到底的膽子。

　　渠道策略

　　有重磅廣告先行，念慈菴潤的上市招商非常順利，全國許多實力經銷商都選擇和念慈菴潤合作。實事求是地看，念慈菴潤前期合作的經銷商，在客情網絡、業務團隊、倉儲配送等方面都是當地實力非常強勁的。

　　有了強勢經銷群后，念慈菴潤迅速在各地組建事業部、辦事處，招兵買馬。整個營銷組織一下膨脹起來。

　　念慈菴潤的終端策略是：KA做形象，餐飲做口碑，夜店做銷量。

　　針對KA賣場，念慈菴潤首先選擇當地最大最有人氣的賣場進場及促銷，然后再針對連鎖及本地超市進場及促銷。

　　針對餐飲終端，念慈菴潤選擇當地最強勢啤酒或酒水類配送商合作，依托于客戶的客情網絡，以最快的速度及最低廉的費用進場，當然促銷推廣活動也可以最便利的方式開展。

　　在餐飲終端選擇上，念慈菴潤從檔次、類別以及產品消費容量上分別分析匯總。進店策略是首先搶占競品大銷量的店，其次是火鍋類“產量高”的店，再次是上規模、上檔次的店。

　　針對夜店，念慈菴潤更側重于夜店終端的選擇。因此，把夜店從消費形式上劃分為HI場、商務會所、慢搖吧、酒吧、量販KTV等。

　　【點評】

　　1．被招商勝利沖昏了頭腦。

　　招商上的巨大勝利，使得念慈菴潤自信心極度高漲，甚至采取了全國市場全面開花的策略。但全面開花帶來的問題是，太依賴于渠道，忽略了或者說無暇顧及終端和消費者。而渠道商是無法依靠的，一旦產品動銷受阻，預期利潤無法變現，前期的成功招商會迅速演變成一場退貨狂潮。

　　而在招商之后，念慈菴潤便迅速在全國組建分公司、辦事處，龐大的人才需求使得念慈菴潤有些“來者不拒”，甚至直接從京都念慈菴將做醫藥的銷售人員納入念慈菴潤的營銷隊伍。這樣的“草臺”班子質量如何，可以想象。而要在短時間內理順、管理這迅速建立起來的銷售組織，不是一件容易的事情。

　　在銷售受阻情況下，給銷售組織的所有任務都變成了一個指標——出貨！高壓下，草草搭就的銷售團隊迅速分崩離析。幾乎一夜之間，念慈菴潤全國數十個分公司、辦事處拔地而起；也是在一年之間，這些辦事處大半凋零，剩下的寥寥可數。

　　2．對中小終端態度曖昧，一直徘徊。

　　許多城市辦事處根據本市場特點，分別對小店、網吧等終端做過試點鋪市及陳列，但始終未進行系統分析及促銷跟進。最后，此類終端陣地幾乎全部淪喪。　

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編輯：樂怡