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　　我到市場看望經銷商時，經常聽到他們跟我說，XX業(yè)務員“對經銷商和市場不負責任”、“從不顧客戶的感受”、“始終站在廠家的一邊”、“不誠實、不可靠”、“老是拖延不解決問題”、“高高在上”、“過多插手”等等這方面的抱怨。很多業(yè)務員做了七、八年，也不知道經銷商喜歡哪一類業(yè)務員，那確實是夠悲哀的。從業(yè)務員這一層面說，我看到的也是很少業(yè)務員真正去研究怎么樣做才能令經銷商滿意，讓公司業(yè)務開展得一帆風順。筆者認為，要做一個冠軍業(yè)務員或者說是做一個受經銷商喜歡乃至擁戴的業(yè)務員確實是我們要研究和清楚的。到底哪些業(yè)務員是經銷商喜歡的呢？

　　一、顧問型業(yè)務員

　　顧問型業(yè)務員一般都是知識比較廣博，經驗豐富，善于總結的人；他們對行業(yè)有較深的了解，具備深厚的營銷From EMKT.com.cn知識和管理知識，對市場的運作有較多實操經驗。

　　我估計，現(xiàn)在市場上有80%以上的經銷商其操作模式和管理方法都是跟不上現(xiàn)代超市賣場要求的，比廠家的運作也落后。作為業(yè)務員就很有空間以顧問的形式跟這些經銷商做出指導和培訓。　　　　

　　主要在以下方面指導和培訓：

　　1.看他的組織結構運行方式是否合理，是否合乎市場要求，是否符合專業(yè)化分工。

　　2.績效考核是否只有銷量考核還是有定性和定量進行考核，考核項目合不合理。

　　3.組織技能能否滿足市場要求，銷售經理能力能否達到業(yè)務要求。

　　4.各項工作有沒有制度化、流程化、標準化。如：業(yè)務員例會怎么開，是否定時開，每天談什么內容。

　　5.財務管理有沒有進銷存賬本；出納、會計分工是否明確；對現(xiàn)金管理、應收賬款管理和存貨管理有沒有明確的制度和流程。

　　6.辦公室和倉庫有沒有按“5S”要求執(zhí)行。

　　7.倉庫管理有沒有標準和制度。如“先進先出”、“日清月結”、“防雨、防火、防雷、防潮、防偷”，標示是否明確，是否按劃線標示擺放等等；對每天的進貨、出貨有沒有明細臺賬，做到賬物一致。

　　8.跟單、開單流程是否清晰；有沒有售后服務標準。

　　9.客戶拜訪是否線路化、標準化。

　　10.對產品的選擇、廠家的選擇、品牌的選擇合不合理，產品結構關乎經銷商的盈利模式。

　　11.對超市和二批的加價率是否合理，這也關系到盈利和市場占有率和競爭力問題。

　　12.怎么樣開發(fā)市場，先開發(fā)那些市場，怎么樣管理二批，怎么樣做客戶檔案，怎么樣跟零售終端買手談判，怎么樣做促銷活動等等。

　　以上內容我們都可以以顧問形式進行探討，提出自己的看法和建議，讓客戶改進 ，使客戶在你的指導下成長和發(fā)展。還可以針對客戶需求對客戶的人員做一些培訓。這樣做你無形中就成了經銷商的老師，而你也在探討中收獲很多實質性東西；你的生意就更不用愁了，難道學生還不聽老師的話嗎？

　　二、能爭取利益型業(yè)務員

　　大部分經銷商都是“利益驅動型”經銷商。沒有利益你就是產品再好、廠家再有前途，就是500強企業(yè)這與他們都沒有關系。依我看對經銷商還是要“動之以利，曉之還是以利”。

　　一般廠家都有很多促銷、贈品、終端費用、廣告費用、返利、運輸補貼這方面的支出，就看你有沒有本事去拿，怎么樣去拿。

　　我過去手下有一個業(yè)務員，很能干，在爭取利益上面確實值得一學。他每到一個市場，總是首先物色一個有代表性的超市，然后動員經銷商付出一定代價做好這個超市的陳列、堆頭、店內廣告、促銷、導購等等。往下就邀請他的上司到他的市場視察、檢查工作、給工作意見；而他則告訴上司說這個店很有代表性，每個月能產出多少，給公司帶來多少收獲，能帶動其他超市學習。接下來就是要求公司支持費用做好樣板街、做好樣板市場。作為上司也希望在自己的轄區(qū)內有這樣的業(yè)務員為自己爭光。費用嘛，誰用不是用？關鍵是業(yè)績。作為經銷商，面對這樣有思維的業(yè)務員，自己又能得到利益，何樂而不為？

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編輯：樂怡