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　　經濟危機改變了管理者的日常管理。在動蕩的環境中生存，必須不斷地調整運營管理并進行“斷裂式”的改變。此時需要一種“管理強度”（Intensity of Management），它意味著深深沉浸在運營和外部世界的細節中。坐在辦公室里閱讀報告、發號施令是遠遠不夠的，你需要了解公司之外發生了什么，你的顧客發生了什么，企業的運營發生了什么，幾乎每天都要重新審視計劃與流程。與此同時，你還需要更大的圖景、更長遠的視野和戰略層面的思考。每一位領導者都必須出現在日常溝通中，他們的新原則是—親自實踐，用心思考。

　　重新審視“增長”

　　在畢生對增長心無旁騖的追求之后，管理者不得不調整思維模式。一些CEO開始告訴下屬：“必須從競爭對手那里搶奪市場份額。”你必須追求那種盈利的、資金效率高的市場份額。所謂資金效率，是指不要以增加存貨、延長應收賬款期限等方式來增加市場份額。這一點非常重要，很顯然，美國三大汽車公司忽略了這個原則。盡管它們的資源不斷匱乏，還在等待政府的救助，負責人卻還在奢談重新贏得市場份額！這只能是幻想，以此為目標只能是死路一條。三大汽車公司急需做的事情應該是減少總體的市場份額，縮減生產線，削減顧客基礎，試著在資金效率高和盈利的部門贏得市場份額。

　　為了避免突然的流動性匱乏，企業必須開始思考那些過去從未思考過的問題。例如，也許需要有意地放棄收入和市場份額的增長。我認識一位CEO，將商品漲價后，損失了8%的銷售額，但新的價格立住了，保證了資金流的提升。這是一個冒險的行為，我建議在這樣的環境下，你只能針對最不盈利的顧客來漲價。即便是這樣，也要做好流失這些顧客的準備。

　　新的現實是，除了收購之外，你的企業將要比兩年前規模更小。在一個需求下降、流動性風險上升的環境下，絕大多數企業除了收縮別無辦法。是時候收窄你的關注范圍，聚焦在商業核心上—所謂商業核心，就是你絕對不能丟棄的無價資產。

　　你需要選擇細分市場，甚至劃定你將繼續服務的特定顧客、將繼續生產的產品、將繼續合作的供應商，然后淘汰其他。這將簡化流程，減少管理層級。最終，你會有更少的顧客、更少的產品、更少的設備、更少的員工、更少的供應商，但是，你會收獲一個更強壯的企業。

　　重視“一線情報”

　　在這樣的時期，你更需要最新的、詳細的、未經過濾的信息，這就是所謂的“一線情報”，其中最為重要的是與顧客有關的信息。例如，沃爾瑪發現，超市的嬰兒配方奶銷售高峰與每月兩次的付薪周期恰好重合，這是過去從未有過的現象，表明顧客正承受著很大的經濟壓力，等待發餉來支付奶粉錢。這些細節就是“一線情報”。

　　你必須清楚地認識到經濟衰退是如何緊

　　“一線情報”還來自你的供應商和合作伙伴。你必須清晰地知道他們在做什么，看到了什么，感受如何。在信用程度、要素價格以及財務健康方面，他們都是非常珍貴的信息來源。

　　在企業內部，你必須每日監控現金、存貨和應收賬款。季度報表和月度報表絕不是“一線情報”。每天都了解生產線上的存貨情況，及時采取行動，不要讓存貨消耗你過多的現金。

　　獲得所有這些信息之后，你還必須將它們分享、合并，從中提煉出正露端倪的關鍵性因素。你也許會看到，不同產品在不同國家正朝著不同的方向發展；或許還會發現，競爭對手的某一個產品比另一種產品銷售得更好。看到這些趨勢后可以立即采取行動，例如針對不同地區改變廣告策略。最重要的是，你要看到更大的圖景，這樣，當最大的客戶突然削減40%訂單時你不會感到驚慌失措。例如，美國汽車工業的一家主要供應商早就發現，汽車制造商客戶那里反饋回來的預測與自己通過“一線情報”收集到的信息截然相反。事實證明，客戶的預測徹底錯了。由于有了自己的“一線情報”，這家供應商避免了過多的存貨和現金占用。

　　必須重視溝通和對話，這樣才能知道企業的利益相關者都在干什么。同時也要讓他們知道你這里發生了什么，這樣企業才能快速反應。不妨將你和利益相關者設想為一場籃球比賽的同組隊員，隊員通常會作出即時的決定，依靠直覺將球傳給自己的隊友，并不計較誰來得分。籃球是關于速度、急迫性和靈活性的運動，需要高水準的協同配合。在這種情形下，任何缺乏聚焦、速度、緊迫感和靈活性的行為都會傷害企業。

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編輯：樂怡