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　　結構化戰略之立體戰略資源二、職業經理：獨立法人機構兼操盤手。

　　相關多元化白酒企業一般實行獨立法人機構。高級職業經理人一般都承載著老板與操盤手雙重功能。但同時，由于選擇多元化白酒企業往往主業非常強勢，這些相關多元化中其他酒水產業，往往在資源上獲得空間比較小。特別是有些實行相關多元化的集團公司老總，對自己定位不是十分清晰，經常用白酒經營戰略思維影響其它酒水領域，導致相關酒水行業無論市場規模，還是營銷手段上均缺少相對獨立性。特別是在一些涉及到相關多元化戰略問題上，這些高級職業經理人發言與主導空間很小。集中表現在如下幾個方面：

　　品牌主導權。由于白酒品牌太過于強勢，企業主要負責人想當然認為可以直接進行品牌嫁接，導致相關多元化酒水延伸在起點上就輸了。如王效金時代的古井葡萄酒，季克良時代的茅臺啤酒等等。另外就是有些職業經理人自身專業上不過關，對所謂的品牌戰略與品牌傳播缺乏認識高度，使得品牌主導權喪失；

　　市場操作權。任何一種酒水都有自身操作生態，希望通過一套班子完成所有酒水產品銷售是不現實的。早期太白果酒，太白保健酒希望搭太白白酒順風車銷售，實際效果很不理想。酒水的相對獨立性還是非常強的，中國白酒，是最為傳統的中國產業，受地域文化影響十分深遠；而啤酒是一個舶來品，市場形態又是另外一個情形；保健酒在南北市場差異也非常大；葡萄酒也是舶來品。

　　結構化戰略之立體戰略資源三：管理特點：松散式管理與集權式管理均存在。

　　目前，白酒企業相關多元化戰略出現了兩種管理模式，一種是高度中央集權化管理，如茅臺，五糧液，汾酒等著名白酒企業；另外一種充分分權化管理，僅僅在資本層面有一些聯系，如華澤集團（金六福）、中糧集團，甘肅皇臺集團等，兩種管理模式各有利弊，但相對來說，采用充分分權式管理模式更加容易取得成功，特別是企業名稱與品牌名稱都分開的情形比較容易獲得成功。

　　相關多元化進入的市場領文章來源中國酒業新聞網域是否出現壟斷性企業也是衡量白酒企業相關多元化能否取得成功的關鍵。在目前的中國市場上，白酒企業進入啤酒行業成功可能性比較小，因為啤酒行業已經出現了寡頭壟斷性企業，青島啤酒，燕京啤酒，華潤雪花啤酒等三大啤酒集團已經占據中國市場約60%，白酒企業進入到這樣的行業除非是高端深度細分市場，否則成活率很低；葡萄酒行業已經形成一定的壁壘，白酒企業進入這個行業機會越來越少，隨著長城葡萄酒，張裕葡萄酒，華東葡萄酒以及王朝葡萄酒等核心品牌出現，白酒企業欲進入到這些領域，時間上比較緊迫；而保健酒行業屬于酒水多元化唯一比較有機會的市場，特別是湖北勁酒成功，在一定意義上開啟了白酒相關多元化一個嶄新空間。

　　結構化戰略之立體戰略資源四、宏觀組織結構—股份制結構與集團化公司。

　　相關多元化宏觀組織結構主要是股權結構形式。由于酒水行業已經屬于充分競爭行業，組織上表現為股份制結構，組織體系也比較復雜。如中糧集團，既涉足白酒，兼并重組了國內多家白酒企業，也涉足葡萄酒，如長城葡萄酒，同時中糧集團還涉足油脂，種植，原糧等產業，中糧就是一個國有藍籌股的上市公司，股權結構以國有股控股形式出現；而其他一些進入到相關多元化白酒企業就未必是國有股控股這種形態。如五糧液對于保健酒產業采取的是參股形式，而華澤集團對吉林通化葡萄酒采取民營資本控股。

　　宏觀組織結構對市場資源配置以及市場經營主體影響也是比較深遠。股權多元化帶來的是經營戰略的適用性多元化，這種多元化對區域性白酒企業結構化戰略很有借鑒意義。

　　實際上，陜西太白酒在果酒上機會很小，因為果酒需要產業前后端資源豐厚，特別對果園環境要求比較嚴格。在服務該企業時，項目組力主將相關多元化進行壓縮，將戰略型資源向白酒產業傾斜。如云南紅進入葡萄酒行業，在紅河州擁有大量的葡萄果園，形成很好的產地背書效應，但是，對于太白酒選擇保健酒項目組卻認為還是很有機會的，這個相關多元化關鍵是產品如何取得OTC認證，如果能夠在認證上獲得突破，保健酒的產業機會還是非常之大。太白酒可以選擇股份制組織結構操作市場。

　　結構化戰略之立體戰略資源五，投資銀行為導向的市場資源與財務資源分配。

　　面對相關多元化戰略選擇，咨詢行業一般會以“產業為本，戰略為勢，創意為魂，金融為器”方式來思考市場資源與財務資源。

　　產業為本，深刻透視相關多元化進入的產業領域，如我們前面對白酒，啤酒，葡萄酒，保健酒等思考，通過產業思考看進入相關多元化市場機會；

　　戰略為勢，需要根據企業內外資源狀況，對企業發展戰略進行審視度勢。實際上，中國酒水市場除了白酒與保健酒產業整合方向還不是十分明顯，其他如啤酒，果酒等行業已經出現產業整合趨勢，進入這樣行業很難有戰略上優勢；

　　創意為魂，面對產業格局，深處行業的企業應該具備很好創新與創意能力。

　　而金融為器則告誡我們，相關多元化白酒企業一般都需要借助資本的力量來完成產業整合。如白酒行業，九大上市公司，除甘肅皇臺，安徽金種子以外，基本上都可以說是全國性白酒，或區域性白酒企業戰略整合者。雖然整合的效果我們暫時還不好評論，但至少這些上市白酒企業在市場資源與財務資源上比我們這樣自有資金白酒企業要從容。不僅如此，上市白酒企業很多是長期的市場績優股，說明白酒利用金融資本對企業多元化發展還是非常有幫助的。

　　結構化戰略之立體戰略資源六、品牌戰略準確性是立體化戰略成功的基礎。

　　白酒品牌與相關多元化品牌一致。如茅臺酒與茅臺啤酒，古井酒與古井葡萄酒。這種情形下我們判斷這個企業不是戰略性進入相關多元化領域，而僅僅是希望培育機會性市場，因此，希望借助已經功成名就的白酒品牌實現相關酒水產品現實市場銷售。成功參數很小！

　　白酒品牌與相關多元化品牌不一致，但是公用一個企業名稱。如五糧液保健酒品牌雄起酒，汾酒的保健酒品牌竹葉青酒，選擇這種品牌戰略模式白酒企業已經意識到，運用多核心品牌戰略，可以有效地淡化白酒品牌對其他酒水品牌不良影響，通過導入新的核心品牌，重新定位與營銷保健酒產品。但是，這種品牌戰略依然存在一個問題，那就是擔保品牌使得消費者產生一定程度的印象，特別是選擇這種品牌戰略的相關多元化，往往都是典型的中央集權管理模式，在實際市場操作中很難超越白酒市場操作思路，使得營銷主動權受到很大影響。

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編輯：樂怡