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一場金融海嘯讓大家感到陣陣冷風，國內零售業中的高端百貨店、專賣店、建材家居等業態已受到明顯沖擊，而以解決老百姓吃喝問題為主的社區型超市的經營狀況也是今非昔比。
   
    與此同時，消費者的心態和購物行為更趨于保守，不買房、不買車、不買奢侈品……這種情況下，定位高端，打著綠色、健康旗號的東北特色有機食品連鎖店“東北人”自然也不例外地受到沖擊。

    “東北人”食品有限公司是黑龍江一家大型商貿企業的全資子公司，定位高端消費群，主要經營東北特色的有機食品，如有機大米、有機黃豆、黑土地雜糧、東北黑木耳等。目前，“東北人”南下，分別在北京的望京、亞運村、金源世紀城等地開了三家200平方米的門店。

    在門店經營中，“東北人”采用三個“三分之一”做法，三分之一的門店面積經營自有的有機食品；三分之一門店面積經營普通的東北特色食品（社會品牌）；剩下的三分之一面積經營快餐，有“東北人”紅燒肉、“東北人”扒肉、有機黃豆現磨的豆漿等。

    為了配套門店經營，“東北人”還建立了一個主食廚房，四個配送站。按照“東北人”高層領導的計劃，未來三至五年內，“東北人”要滲透到北京2000多個社區。

    習慣決定消費

    亞運村小區是北京市的高檔社區，里面住的大都是“高、精、尖”人才。王先生一家可以說是該小區最具代表性的家庭：他本人是社科院的研究員，妻子是大學老師，有一個女兒在上小學五年級。此外，在天津老家的父母每個月也會來住上幾天。王先生是研究消費的，令他感覺有趣的是，就他的五口之家來講，每個人的購物習慣也大不一樣。

    先從王先生父母說起。父母一代人經歷過戰亂、大躍進、文革等，窮日子過慣了，因此對錢財格外珍惜。雖然王先生經常給他們一些現金，讓他們買自己喜歡的東西，但父母總是舍不得花，偷偷攢起來，或者給小孫女當壓歲錢。父母來北京住的時候也經常買菜做飯。他們習慣步行數百米到農貿市場買菜，然后再返回到樓下的超市買油、鹽、醬、醋等。在父母眼中，農貿市場的蔬菜新鮮、便宜，而且能夠自由挑選，他們對超市里包裝完好，價格不菲的蔬菜看都不看一眼。雖然王先生總是善意提醒，超市里的蔬菜一樣新鮮，但“固執”的父母依然每天早晨不到6點就下樓，推著便捷購物車奔向農貿市場，享受在其中挑挑揀揀的樂趣。

    王先生的妻子是位大學老師，北京人。王太太自小家境好，從來沒有缺過錢花，因此她對理財毫無概念。王太太一個月四、五千元的工資，到月底總是所剩無幾，具體花在什么地方自己也不太清楚。對于飲食方面，王太太也不是特別在意。因為不會做飯，因此超市里的熟食、半成品的料理成了她的最愛。作為高級知識分子的王太太雖然不注重飲食，但頗有點“小資情調”，每周總有那么幾個下午泡在星巴克。

    至于王先生本人，則有點“書呆子”的味道，不注重外表，一件米黃色的休閑西服，一穿就是好幾年，上班的時候穿，外出講課也穿。但王先生對此毫不在意，他認為，做學問的就應該樸素一點。

    但在吃喝方面，王先生卻非常講究。王先生從小好吃，又得到母親的真傳，能做幾道好菜。因此，只要工作不忙，王先生總會準點下班，親手弄幾道小菜。王先生對食品的營養和安全非常在意，因此，他總是買最好的米、最貴的菜。

    在王先生的小區就有一家“東北人”食品店。可以說，“東北人”瞄準的就是王先生這樣一個階層。起初，王先生對這個以綠色為主色調的小店毫不在意，很長時間他都不明白這家店到底是干什么的。直到有一天，王先生決定到里面一探究竟，這才發現里面別有洞天。

    正如自己期待已久的賣場一樣，木質的貨架上陳列著東北有機大米、非轉基因的大豆油、有機雜糧、東北黑木耳等。一看價簽，價格雖然不菲，但也在自己承受的范圍之內。以大米為例，單價從十幾元到幾十元不等。王先生在心里盤算，以他的五口之家，每天都吃這種幾十元一斤的有機大米，一年的花費也不過數千元。跟一家人的健康相比，幾千元算什么呢？

    王先生先是買了一盒價值二百多元的大米禮盒，回家品嘗之后接著辦了會員卡。一來二去，王先生成了這家店的熟客，在跟店長的攀談中，他也漸漸發現了“東北人”在經營中的一些困惑。

    顧客的疑惑

    王先生的課題方向是消費者研究，他以專家和普通消費者雙重身份對“東北人”進行重新審視。首先，從門店標示和裝修上無法看出“東北人”的高端定位。門店設計以綠色為底色，再配上谷類的果實作為裝飾，整體感覺陳舊，缺乏新意。就商品的包裝上，一斤幾十元的大米，只是簡單的塑料包裝，無法從形象上給人高端的感受。

    按照“東北人”的定位，像這樣高檔的店鋪至少是木地板、精裝修，設計新穎才對，但實際情況是，王先生經常光顧的這家門店只是水泥地板，缺乏特色。此外，由于“東北人”還兼營快餐，一些飯菜的味道嚴重影響消費者的購物體驗。

    店長告訴王先生，“東北人”門店中，三個“三分之一”的經營策略實屬無奈之舉。原來，“東北人”剛開始經營的時候，門店都是清一色的自有的有機食品品牌，但在經營過程中，發現很多消費者想買的一些其他的品牌（社會品牌），于是又引進了該類商品。由于“東北人”初來北京，品牌認知度也不高，為了提高人氣，“東北人”門店里增加了快餐經營，于是便有了有機食品、社會品牌、快餐三分天下的局面。就目前的經營情況而言，快餐的利潤最高，銷量最大。

    店長的話讓王先生“職業慣性”的頭腦立馬運轉起來，他給“東北人”算了一賬：客單價乘以客流量便可算出門店每天的銷售額。“東北人”的客單價在60-70元左右，據王先生的觀察，“東北人”每天的客流量不超過20人，以此推算，“東北人”一個門店每天的銷售額不超過1400元。拋開水電費、租金、人力成本，這樣的銷售額一定入不敷出。

    學者的思維一旦打開，就再也無法停止。王先生想到了更多的問題。

    首先，“東北人”如何保證產品持久的“綠色”和“有機”。很多企業都在開展“訂單農業”保障食品安全和質量，但很多企業因為成本問題而最終不了了之。“東北人”如何保障穩健、持續的供應鏈。

    其次是消費者認知問題。“東北人”的宣傳口號是“低調的奢華”，不打廣告、不搞活動，但低調背后能否吸引更多消費者？

    目前在北京的食品市場，刮著一陣“東北風”，如“北大荒”、“黑土地”、“北大倉”等打著東北特色有機食品的門店為數不少。像“東北人”這樣的，具有優質的商品，但不具備品牌優勢的企業，如何能夠脫穎而出？

    王先生在思考，“東北人”的決策者也在思考，初來乍到的“東北人”如何在北京打開市場？

    點評一：明晰戰略是關鍵

    整個案例看下來，有幾個問題值得注意，如果不想辦法解決，“東北人”將很難在北京市場立足。

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編輯：樂怡