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　　杉杉終于痛下決心，對(duì)它的銷(xiāo)售渠道開(kāi)始了“二次革命”，這是自1999年來(lái)的第二次。上一次是對(duì)自有銷(xiāo)售公司“一刀切”，一下子由傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)向特許經(jīng)營(yíng)體系；而這一次，則是將諸多特許加盟店改為直營(yíng)店，對(duì)其特許經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行“收口”。由于作為服裝業(yè)昔日的龍頭老大，杉杉的舉手投足一直吸引著人們的眼球，所以該公司此番動(dòng)作也成為業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。人們不禁要問(wèn)，杉杉的渠道變革將通向何方？其中傳透著什么樣的信息？其未來(lái)還將面臨哪些荊棘坎坷呢？

　　“收口”特許經(jīng)營(yíng)

　　2005年3月26日，北京交道口東大街，紅幅飄揚(yáng)，鑼鼓喧天，場(chǎng)面熱烈，杉杉集團(tuán)北京直營(yíng)旗艦店正式開(kāi)業(yè)，值得關(guān)注的是，與此同時(shí)，該公司北京、上海、南京、重慶、南昌等地的營(yíng)銷(xiāo)渠道變革也在緊鑼密鼓地進(jìn)行之中。

　　“雖然杉杉依然認(rèn)為特許經(jīng)營(yíng)是今后服裝企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，但是現(xiàn)在必須實(shí)施改革，因?yàn)楹芏嘟?jīng)銷(xiāo)商在‘銷(xiāo)售指標(biāo)’、‘銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)’上沒(méi)有達(dá)到‘加盟商’的標(biāo)準(zhǔn)，所以杉杉需要收回特許權(quán)。改革后，集團(tuán)總部將派銷(xiāo)售公司老總和財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)駐各大城市分公司，其他則采用分公司的原班工作人員。”杉杉有限公司營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理劉明杰告訴記者。

　　“男裝的利潤(rùn)逐漸扁平化，幾個(gè)中心城市同時(shí)面臨營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用巨大的問(wèn)題，讓經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)利可圖，這必然導(dǎo)致杉杉收回特許權(quán)。”杉杉南京分公司原總經(jīng)理徐文舉告訴記者。徐是在虧損100多萬(wàn)元后，退出杉杉銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的。他是在2001年，個(gè)人出資300萬(wàn)元成為南京杉杉掌門(mén)人的。當(dāng)時(shí)，杉杉在南京的經(jīng)營(yíng)情況并不樂(lè)觀，在經(jīng)歷了1995、1996年銷(xiāo)售額1000多萬(wàn)元的高峰之后，杉杉2001年在南京的年銷(xiāo)售額不過(guò)四五百萬(wàn)元。徐近兩年的多種嘗試并沒(méi)能扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)狀。

　　“在全國(guó)幾個(gè)中心城市經(jīng)營(yíng)不善也是杉杉收回特許的一個(gè)重要原因。”寧波杉杉劉明杰表示。

　　“杉杉”，一個(gè)響亮而特別的名字。從15年前的地方小廠，到今天擁有國(guó)內(nèi)服裝業(yè)著名品牌、五大事業(yè)板塊、兩家上市公司的企業(yè)巨子，它始終在挑戰(zhàn)自我，并引起人們的關(guān)注。

　　杉杉集團(tuán)于1999年9月做出“推行特許經(jīng)營(yíng)模式，重建市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)體系”的戰(zhàn)略決策，但意外的是，在剛剛改制之后的2000年，杉杉品牌的銷(xiāo)量就下降了12%，西裝市場(chǎng)份額第一的位置也被雅戈?duì)査〈?年之后，杉杉依然沒(méi)有奪回其銷(xiāo)量第一的份額，所以有了現(xiàn)在對(duì)以往銷(xiāo)售模式的“二次革命”。

　　渠道的“爛尾樓”

　　1989年，現(xiàn)任杉杉集團(tuán)董事局主席的鄭永剛接手嚴(yán)重虧損的寧波甬港服裝廠后就開(kāi)始了營(yíng)銷(xiāo)渠道的改革，1992年，杉杉第一個(gè)建成當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)服裝界最大的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)體系，完成了產(chǎn)供銷(xiāo)一體化。當(dāng)同行醒悟過(guò)來(lái)，開(kāi)始做品牌時(shí)，杉杉早已成為一個(gè)強(qiáng)者。1996年，杉杉市場(chǎng)占有率是25%，領(lǐng)先第二名近20個(gè)百分點(diǎn)。銷(xiāo)售收入1997年達(dá)21.9億元，1998年達(dá)23.5億元，1999年達(dá)26.8億元，連續(xù)三年被“世界經(jīng)濟(jì)論壇”評(píng)為“高成長(zhǎng)性公司”，名列中國(guó)重點(diǎn)建設(shè)企業(yè)排行榜。

　　可是繁榮的背后是越來(lái)越高的代價(jià)，鄭永剛越來(lái)越清楚地意識(shí)到，這種原先依照傳統(tǒng)方式建立起來(lái)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，代價(jià)是極其昂貴的，包括運(yùn)行成本和庫(kù)存。這個(gè)系統(tǒng)要想有效運(yùn)轉(zhuǎn)，必須有一個(gè)前提：市場(chǎng)的胃口極大，有多少貨銷(xiāo)多少貨。一旦市場(chǎng)的需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了“庫(kù)房”，就像一個(gè)城市的交通系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問(wèn)題，街道和馬路就成了臨時(shí)停車(chē)場(chǎng)。就算杉杉目前有能力承擔(dān)這個(gè)代價(jià)，這種營(yíng)銷(xiāo)模式也不是服裝企業(yè)未來(lái)要發(fā)展的方向，無(wú)法適應(yīng)杉杉品牌自身發(fā)展的需要。每年處理那么多存貨，不僅讓企業(yè)在資金上承受巨大的損失，而且周期性的處理品、打折品將嚴(yán)重?fù)p害杉杉的品牌價(jià)值。1996年，杉杉的商業(yè)公司已發(fā)展到21個(gè)，覆蓋全國(guó)除西藏以外的所有省份，專(zhuān)賣(mài)店120家、專(zhuān)賣(mài)廳600余個(gè)。這期間，杉杉每年以至少20個(gè)店的速度快速擴(kuò)張。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下形成的營(yíng)銷(xiāo)體制，為杉杉帶來(lái)上千個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，也產(chǎn)生了上千個(gè)倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存。在這種經(jīng)營(yíng)模式下，單純地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，一味地追求銷(xiāo)量，造成庫(kù)存增加，成本費(fèi)用上升，利潤(rùn)下降的惡性循環(huán)。

　　杉杉在1998年后的一年半時(shí)間里召開(kāi)六次大規(guī)模的會(huì)議研討，邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)服裝專(zhuān)家、新加坡咨詢公司、國(guó)外營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家等進(jìn)行反復(fù)論證，并同期從上到下給公司老總和店長(zhǎng)進(jìn)行培訓(xùn)。公司最終確定：引用西方已經(jīng)成熟了的、比較成功的特許加盟的經(jīng)營(yíng)模式。

　　1999年初，杉杉決定對(duì)銷(xiāo)售體制進(jìn)行徹底改革，如壯士斷腕般地將銷(xiāo)售部門(mén)全部砍掉，全面實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)的營(yíng)銷(xiāo)模式，把分公司的銷(xiāo)售市場(chǎng)賣(mài)給代理商。到2001年底，杉杉龐大的分公司銷(xiāo)售體系解散，取而代之的是70余家一級(jí)特許加盟商和數(shù)百家二級(jí)加盟商。隨著改革的推進(jìn)，總公司的管理費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)成本都在大幅下降，集團(tuán)甩掉了臃腫的包袱，并成功地實(shí)現(xiàn)了多元化經(jīng)營(yíng)和服裝多品牌管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。這一舉措被杉杉稱為“渠道瘦身”，并成為不少營(yíng)銷(xiāo)教科書(shū)中的案例。

　　杉杉這次改革解決了加盟商與總公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系，減少了庫(kù)存，消滅了腐敗，但同時(shí)新的問(wèn)題也開(kāi)始出現(xiàn)了。比如定貨會(huì)，定不定貨并不是由消費(fèi)者說(shuō)了算，也不是由次加盟商說(shuō)了算，而是由打著自己小算盤(pán)的主加盟商說(shuō)了算。因?yàn)椴扇〉氖琴I(mǎi)斷制，當(dāng)主加盟商買(mǎi)斷的老貨沒(méi)有全賣(mài)出去時(shí)，他就不定或少定今年的新貨，卻把隔年老貨推銷(xiāo)給下面；同樣，加盟商對(duì)于缺貨時(shí)的補(bǔ)貨熱情也不高，能不補(bǔ)就不補(bǔ)，進(jìn)行博弈。這就是說(shuō)，杉杉從主加盟商那里得來(lái)的市場(chǎng)反饋信息很可能是虛假的，只是反映了主加盟商的意圖，真正的市場(chǎng)信息，也就是說(shuō)什么服裝在市場(chǎng)賣(mài)得怎么樣，很難得到判斷。主加盟商實(shí)際上是在杉杉和次加盟商之間砌了一堵墻。這種信息的不對(duì)稱，直接造成杉杉有新品發(fā)不出去，客戶也看不到；消費(fèi)者有什么樣的需求杉杉同樣也無(wú)從得知。兩邊信息互通不暢造成的第二個(gè)后果是，杉杉對(duì)終端形象、終端影響力也被割斷。

　　老話說(shuō)得好，“公有公的理，婆有婆的理”，杉杉的加盟商也有一肚子苦水。K就說(shuō)他可是被杉杉套牢了。1999年的時(shí)候，他覺(jué)得杉杉這牌子夠響，中間利潤(rùn)也不薄，就將250萬(wàn)加盟定金交了。到現(xiàn)在他也沒(méi)收回成本，只好堅(jiān)持做下來(lái)。他的區(qū)域還沒(méi)有一家特別像樣的旗艦店。區(qū)域銷(xiāo)售不太好，他就打折。總公司規(guī)定統(tǒng)一零售價(jià)三千元的西裝他兩千也肯賣(mài)，只要能變成現(xiàn)金。不僅如此，他下面還有一個(gè)專(zhuān)賣(mài)店生意不夠好，索性杉杉雅戈?duì)栆粋€(gè)房間對(duì)著面賣(mài)。反正都是西服，還方便顧客挑選。兩個(gè)服裝的形象代言人，費(fèi)翔和劉翔對(duì)著面在墻上你瞪著我、我瞪著你。對(duì)他來(lái)說(shuō)，生意第一，反正加盟買(mǎi)斷，管理鞭長(zhǎng)莫及。

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