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中國(guó)改革開(kāi)放30年是跨國(guó)品牌征戰(zhàn)中國(guó)的30年。
 
因當(dāng)時(shí)對(duì)中國(guó)政策的摸不透和對(duì)市場(chǎng)的“兩眼一抹黑”，使跨國(guó)品牌進(jìn)軍這個(gè)世界最大亟待開(kāi)發(fā)的金礦時(shí)無(wú)一例外的尋到了自己“心儀”的，看起來(lái)“你情我愿”的“雙贏”的合作伙伴。
 
跨國(guó)品牌讓人眼暈的光芒照耀，能學(xué)習(xí)到先進(jìn)的管理理念和支持，以及抓住先機(jī)的利潤(rùn)誘惑，使得眾多中國(guó)企業(yè)甘當(dāng)這些跨國(guó)品牌的“先鋒官”和“馬前卒”，紛紛加入了當(dāng)時(shí)讓人羨慕的跨國(guó)品牌代理商的行列。而后根據(jù)對(duì)自己土生土長(zhǎng)的市場(chǎng)的了解和自己的勤奮，這些代理商們獲得了很多：包括榮譽(yù)—就像是品牌主一樣的假象，利潤(rùn)—也不錯(cuò)，但是不知道什么時(shí)候斷掉的利潤(rùn)以及管理的提升。
 
而品牌主們獲得是巨大的市場(chǎng)，強(qiáng)大的認(rèn)知度和忠誠(chéng)度和更大的利潤(rùn)。
 
但是，時(shí)光流逝。“眼睛一睜一閉”30年就過(guò)去了。
 
“借船出海”的跨國(guó)品牌主們摸透了這里的市場(chǎng)和局域戰(zhàn)爭(zhēng)法則，再加上政策的放開(kāi)，他們砍下了當(dāng)初就“霍霍”磨的刀，上演了一出出“卸磨殺驢”的大戲：2005年杰尼亞在中國(guó)大肆投資直營(yíng)店，并陸續(xù)停止了與代理商續(xù)約。2007年5月，萬(wàn)寶龍中國(guó)稱(chēng)，因?yàn)橹袊?guó)代理商國(guó)瑞信未經(jīng)萬(wàn)寶龍公司同意，擅自設(shè)立銷(xiāo)售點(diǎn)，決定停止對(duì)國(guó)瑞信供貨。法國(guó)夢(mèng)特嬌2007年在廣州設(shè)立中國(guó)總部，對(duì)內(nèi)地業(yè)務(wù)進(jìn)行直接管理。2009年耐克中國(guó)與兩湖地區(qū)最大的代理商撤銷(xiāo)合同……。
 
這是為什么呢？
 
一、對(duì)自己定位不清：總是“以為”、“認(rèn)為”跨國(guó)品牌是跟自己同甘共苦的，機(jī)遇是恰巧讓自己抓住了。
 
二、對(duì)游戲規(guī)則的模糊：國(guó)瑞信當(dāng)年與萬(wàn)寶龍簽訂的授權(quán)書(shū)包括雙方公司名字在內(nèi)不到40個(gè)字。還有“達(dá)娃之爭(zhēng)”當(dāng)初個(gè)月商標(biāo)的協(xié)議。
 
那么，如何避免“卸磨屠驢”的宿命呢？情況會(huì)朝著什么方向發(fā)展呢？
 
類(lèi)似的情形還會(huì)繼續(xù)發(fā)生的。因?yàn)檫@是跨國(guó)品牌發(fā)展的必然——反過(guò)來(lái)說(shuō)中國(guó)的自主品牌開(kāi)拓海外市場(chǎng)時(shí)也是希望逐漸將主動(dòng)權(quán)抓在自己的手里，希望將自己的旗幟插遍globrand.com洋人的世界，賺取外匯……。但是因?yàn)轭?lèi)似的情況對(duì)“中國(guó)代理商”群體的影響而受到相關(guān)部門(mén)的關(guān)注和某種形式的干預(yù)，跨國(guó)品牌會(huì)進(jìn)行公關(guān)，也會(huì)溫和的“卸磨”，也會(huì)“溫柔的”“屠驢”的。
 
一、及時(shí)行反思和檢討：代理商一定要及時(shí)反思和檢討自己與跨國(guó)品牌的合作，包括協(xié)議內(nèi)容，包括當(dāng)初合作的初衷，以及雙方的“各取所需”之處，對(duì)自己長(zhǎng)期帶來(lái)的影響等。假如抱著“我喜歡被人利用，因?yàn)檫@正是我的價(jià)值”的話(huà)，可以繼續(xù)發(fā)展。
 
二、主動(dòng)表達(dá)自己的想法：協(xié)議不久就到期前或剛開(kāi)始合作，應(yīng)該將自己的意見(jiàn)主動(dòng)表達(dá)，與“盟主”對(duì)話(huà)，是希望長(zhǎng)期與對(duì)方同心協(xié)力的合作，還是成為盟主的階段性合作伙伴，未雨綢繆，以免突遭“血光之災(zāi)”沒(méi)有機(jī)會(huì)療傷。如果合資成立中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)作公司或者把自己賣(mài)給盟主，也是不錯(cuò)的選擇。
 
三、發(fā)展自己的勢(shì)力：利用合作“偷師”，掌握供應(yīng)鏈資源，趁勢(shì)發(fā)展強(qiáng)化自己的網(wǎng)絡(luò)資源，與自己的下游合作伙伴形成強(qiáng)化同盟，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?yàn)榘l(fā)展自己的品牌而“密謀”。有的時(shí)候盟主發(fā)現(xiàn)代理商有可能“另立山頭”成為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，會(huì)考慮這個(gè)“驢”是否值得“屠”的。
 
四、“雀占鳳巢”的反向收購(gòu)：對(duì)于有些跨國(guó)品牌來(lái)說(shuō)，將中國(guó)市場(chǎng)交給那些“死心塌地”的運(yùn)作的代理上來(lái)說(shuō)，也不是不可能。意大利的“背靠背”中國(guó)及澳門(mén)的永久經(jīng)營(yíng)權(quán)被“中國(guó)動(dòng)向”買(mǎi)斷是很成功的例子。根據(jù)的自己的實(shí)力和品牌主的意愿可以操作。文章來(lái)源中國(guó)酒業(yè)新聞網(wǎng)
 
五、借助第三方勢(shì)力影響：對(duì)于赤裸的合同糾紛或合作損失，必然要仲裁或上訴到法院，但這是下策。可以與其他品牌的代理商群體結(jié)成某種形式的“聯(lián)盟”進(jìn)行“合縱連橫”。亦或借助政府部門(mén)、行業(yè)組織的影響力，通過(guò)外部力量來(lái)影響。
 
話(huà)說(shuō)千遍理一條。給人養(yǎng)孩子并非長(zhǎng)久之計(jì)，就算暫時(shí)無(wú)力撫養(yǎng)一個(gè)自己親生的孩子，也先籌劃自己的養(yǎng)老問(wèn)題吧。