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　　當前，啤酒行業的特點是“資本驅動，品牌整合”。

　　盡管當前的金融危機放慢了啤酒巨頭整合行業的步伐，但行業的基本趨勢沒有改變。可以預見的是，金融危機雖然沒有見底，但其見底只是時間問題。

　　金融危機結束后，巨頭們會以更加強悍的資本來迅速整合二三線啤酒品牌。因此，二三線品牌必須在有限的時間內苦練內功，強化自身優勢，并將這一優勢轉化為企業較長時期的競爭優勢。

　　時下，啤酒二三線品牌企業有以下幾種表現：

　　★悲觀失望，坐等外來品牌收購或兼并，把大品牌視為洪水猛獸，不可戰勝。

　　這種情況在某些三線品牌中表現得尤為突出，而如此悲觀的結果只能是加快自己的死亡速度。

　　這類企業是沒有前途的，其最終在資本市場也是不被看好的。被大品牌兼并或收購的前提是它有足夠的影響力，大品牌通過資本運作實現低成本的擴張。而悲觀失望的企業，其市場會加速衰退，品牌建設更是無從談起。

　　★繼續做強做大，希望通過資本的介入（合資）來彌補資金的不足，以實現走向全國，走入行業前列的目標，但由于自身體制或其它原因，一直未能如愿。

　　這樣的企業，其未來的發展方向有兩個：要么萎縮為區域王；要么成為前三名。

　　一般情況下，這類企業希望自己做得更大一些，需要在資本、品牌、渠道等多方面體現出綜合競爭力，只有在做大方面走不通時，才會被迫回來走“區域王”的路子。

　　★區域性三線品牌，依靠價格優勢和農村市場優勢及地方保護，在自己的地盤建立起了相當的影響力。但隨著行業的進一步集中，低價格和農村市場優勢都成為其調整產品結構的拖累。

　　這類企業的命運只有兩個：要么是大部分企業倒閉（或淪為代工及其它）；要么是部分優秀的企業迅速建立自己的優勢，成為未來的“區域王”。

　　坐著等死不是這部分企業的風格（事實上，主動繳械的可能性也不大），和巨頭們的這場戰爭是遲早都要打的。主動進攻肯定是不予考慮，剩下的只有防御。

　　怎么防御？從哪方面防御？

　　真正能夠提前做的，最有現實意義的就是“筑墻”工作，為成為“區域王”、“地頭蛇”做準備，打基礎。或者說，讓企業的抗風險能力更強。

　　大部分三線品牌都有自己的優勢區域和利基市場，依靠先入為主和地方保護（短期借勢），可以強化自己的優勢，在巨頭進入之前，快速構建自己的“籬笆墻”，將“狼”拒之門（自己的優勢之門）外，成為“區域王”。

　　企業該 “筑”哪方面的“墻”？

　　此時，我們需要先分文章來源華夏酒報析一下大品牌的優勢，即：資本（實力）、品牌、管理、產品質量、促銷。而三線品牌在這方面與大品牌競爭，顯然是以卵擊石。

　　從4P的角度來看，剩下的可以競爭的，就是渠道和價格了。但是，走低價格這條線的企業是沒有前途的。因此，余下的就只有在渠道方面做工作了。這是三線品牌在當前形勢下所能做的唯一的選擇，即三線品牌的營銷模式只能走：1P（渠道）+3P的路子，這就是戰略。

　　同時，三線品牌還必須在上述營銷模式下找到適合自己的渠道模式。這個模式的特點，就是用速度（物流效率）對抗規模（大品牌、資本實力），用渠道對抗品牌。

　　渠道是概念，客戶是載體，因此，企業應與客戶建設一種真正的利益共同體，和客戶結成一種戰略合作關系：你中有我，我中有你，互為依存。

　　企業可以考慮從資本入手，和經銷商組成控股銷售公司。但是，當前經銷商隊伍的現狀，決定了這一設想在啤酒業還不現實；簡單的渠道扁平化，銷售重心下移造成“折騰”且不經濟；深度營銷能夠帶來終端的精細化運作，作為一種開發市場的手段可以運用，但如果用來經營市場，其高費用顯然是廠家難以接受的。

　　那么，“大商”模式如何？也不行。因為，啤酒行業的經銷商隊伍職能發育的不規范和不完整（事實上，中國的商業隊伍能否像西方國家一樣承擔起分銷和銷售的重任，現在尚不能印證），如果把市場交由經銷商來做，可能死得更快。如此，新渠道模式的確立成為三線品牌“筑墻御敵”的關鍵。

　　而廠商職能的分工，恰恰可以決定三線品牌的渠道模式

　　在渠道模式的選擇上，基于廠商的現有分工，可以將企業利潤最大化和渠道效率最大化進行有機結合。

　　在深度分銷的基礎上，以“大商”模式為方向，確立一種全新的渠道模式。這種模式強調對終端和二批的掌控，以廠商職能的重新分工為核心，適當地將廠家的一些職能交由經銷商來負責，將現有一些經銷商的職能,如物流職能收回廠家。同時，更多地以控制物流為核心來控制產品的流量、流向、流速，降低流費，提高整體渠道效率，追求企業利潤最大化。我們將這種模式命名為“1+1廠商聯合體”的渠道模式。這個模式以控制物流為核心，以廠商重新分工為基礎，在深度分銷的基礎上，全面掌控終端，提高渠道效率，提高渠道競爭力。

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編輯：張怡