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　　在“聯姻”步入第七年后，光明乳業終于下決心放棄江西英雄。后者自被光明乳業收購后，連續多年大幅虧損，并于2008年身陷三聚氰胺風波。

　　光明乳業的發展史上，“輕資產戰略”注定要被記上濃重一筆。這個來自麥肯錫的企業發展策略，既讓光明乳業早期通過收購江西英雄等一大批地方乳企，而獲得快速成長，又在隨后的幾起乳品安全風波中，充當著“罪魁禍首”的角色。

　　三聚氰胺等事件后，光明乳業內部，也已開始反思一直貫徹的“輕資產戰略”。

　　收購后水土不服

　　對于以1元價格出售江西英雄51%股份一事，光明乳業官方不太愿意提及。公司新聞發言人龔研奇表示，公司公告中已有披露。

　　該公司3月6日的公告中，對于“分手”的原因也只是一筆帶過，稱江西英雄歷年大幅虧損，出售有利于公司未來的經營業績。

　　曾在光明任職的上海壹言商務咨詢公司首席分析師湯志慶表示，真正的原因在于管理之禍。在取得江西英雄的控股權后，兩方的對立情緒嚴重。公司前后派去5任總經理，但遲遲未能實現對該公司品牌和管理的有效輸出，造成了管理與生產的脫節。

　　最具代表性的例子為，在之前質檢部門的相關檢測中，光明乳業總公司生產的相關產品并沒有被檢測出含有三聚氰胺，但包括江西英雄在內的多家子公司卻被卷入三聚氰胺風波，這也直接導致光明乳業2008年預虧，并影響到“光明”自身的品牌形象。

　　但困擾到光明乳業的子公司，絕非江西英雄一家。2000年至2004年，在“輕資產戰略”的推動下，光明乳業并購了數十家類似的地方乳業公司。這些公司多屬國企，受困于人員任免、地方利益等多方面的原因，光明的管理介入均出現了不同程度的水土不服。

　　光明乳業的2007年年報顯示，其主要的子公司之中，有12家子公司涉及乳制品的生產銷售，而除上海乳品四廠及最早入主的黑龍江光明松鶴乳品公司外，其余10家均虧損或微利。

　　對子公司管理乏力，曾給光明乳業帶來過記憶深刻的教訓。包括2005年發生的鄭州“回爐奶”和2008年的三聚氰胺事件。另一個鮮為人知的極端案例是，光明總部派到天津光明的總經理在推行改革的時候，被過激的員工打斷了腿。

　　“當然不可能將所有虧錢的子公司都賣掉。”光明乳業中高層人士何平（化名）表示，光明乳業總裁郭本恒接掌公司后，一方面已經放慢擴張步伐，另一方面給信任的區域經理充分放權，以加強對子公司的管理?！氨热缫郧澳硞€省的區域經理事無巨細都要向總部匯報，但現在有了直接處理的權利。”

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編輯：樂怡